Wie erfolgt die Auswertung des “Erfolges” einer Webseite? Als Basis für den Erfolg werden Web-Analyse-Tools eingesetzt. Der Fachverband Management und Marketing des BDU (Bund Deutscher Unternehmensberater) empfiehlt folgende Fragen zu beantworten:

• Wie viele Kunden besuchen die Webseite überhaupt? Die Erkenntnis ob 100 oder doch 1.000 Besucher pro Woche auf die Seite kommen, bedeuten unterschiedliche Anforderungen an die Webseite.
• Was genau machen die User dort? Analysen wie z.B. ein Ranking über die am häufigsten besuchten Seiten des Webauftritts liefern Hinweise auf die Zielsetzung der Besucher/Kunden.
• Über welche Kanäle kommen die Besucher zur Webseite? Dies liefert konkrete Antworten, ob Besucher primär durch direkte URL-Eingabe, Suchmaschinen oder Partnerseiten zum Webauftritt finden.
• Versteht der User den Aufbau der Seite? Besucher, die sich auf der Webseite nicht direkt zurechtfinden sind schnell frustriert, verlassen die Webseite und wechseln ggfs. zur Konkurrenz.

Mit Web-Analyse-Software können objektive und messbare Kennzahlen gewonnen werden statt des bisherigen “Bauchgefühls”.

Wenn Sie sich mit der Auswahl eines Web-Analyse-Anbieters befassen, dann sollten Sie die folgenden Kriterien zu Rate ziehen:

• Welche Ziele verfolgt das Unternehmen überhaupt mit dem Webauftritt? Ein Produktverkauf über einen eigenen Online-Shop als primäres Ziel definiert andere Schwerpunkte bei der Anbieterauswahl als z.B. das Ziel einer ansprechenden Präsentation des Dienstleistungsportfolios.
• Aus der vorhergehenden Antwort stellt sich die Frage, welche Grundfunktionen ein Web-Analyse- Tool auf jeden Fall bieten muss. Sorgfältige Antworten hierauf verhindern unnötige Auswertungen/ Datensammelwut, so dass Ressourcen geschont werden können.
• Welches Budget steht für die Analyse-Software zur Verfügung? Die Budgethöhe bestimmt zu einem wesentlichen Teil das Angebot an Software-Anbietern. Bestehen interne Ressourcen für die Auswertung der gesammelten Daten? Erfolgreiche Webanalyse bedeutet leider auch signifikanten Aufwand, welcher entweder intern oder notfalls auch extern erbracht werden muss.
• Welche Mitarbeiter sollen Zugriff auf welche Analyse-Ergebnisse haben? Je nach Zielsetzung kann es Sinn machen, verschiedenen Mitarbeiter z.B. aus der PR- und aus der Marketing-Abteilung unterschiedliche Zugriffsrechte auf die gesammelten Daten zu geben.

Basis für die richtige Anbieter-Auswahl ist also eine präzise und klare Definition von Zielen, die mit dem Webauftritt allgemein und vor allem auch mit der Web-Analyse im Besonderen erreicht werden sollen.

Quelle: Empfehlungen des BDU-Fachverbandes Management und Marketing zur Web-Analyse von Unternehmensseiten

Bildquelle: fotolia.com – Primabild

1. Einkommensteuer
Diese Steuer müssen Einzelunternehmer und Gesellschafter von Personengesellschaften entrichten. Ihre Höhe hängt von der des Einkommens ab. Sie wird fällig ab einem Verdienst von mehr als 8.004 Euro pro Jahr (Grundfreibetrag).

Schätzen Gründer ihren Gewinn für das Eröffnungsjahr verhältnismäßig hoch ein, kann das Finanzamt von Beginn an vierteljährliche Vorauszahlungen festsetzen. Diese sind dann jeweils zum 10. März, 10. Juni, 10. September und 10. Dezember fällig.

2. Körperschaftsteuer
Kapitalgesellschaften (also GmbHs und AGs) sowie Genossenschaften müssen die Körperschaftsteuer zahlen. Sie bemisst sich nach dem zu versteuernden Einkommen des Unternehmens. Der Steuersatz beträgt 15 Prozent. Einen Grundfreibetrag gibt es nicht. Die Termine für Vorauszahlungen entsprechen denen der Einkommensteuer.

3. Gewerbesteuer
Die Gewerbesteuer fällt für alle Unternehmen an, die bei der Kommune ein Gewerbe anmelden müssen. Das betrifft jedes Unternehmen, das in Deutschland Waren und Dienstleistungen verkauft oder damit handelt. Freiberufler wie Ärzte, Zahnärzte, Rechtsanwälte, Steuerberater, Künstler oder Journalisten fallen nicht darunter.

Als Bemessungsgrundlage dient der Gewinn des Unternehmens. Bei Einzelunternehmen und -personen kann die Gewerbesteuer größtenteils auf die Einkommensteuer angerechnet werden und belastet den Betrieb zusätzlich kaum. Das ist bei Körperschaften nicht der Fall.

Die Sätze, die für die Gewerbesteuer erhoben werden, unterscheiden sich stark von Kommune zu Kommune. Vorauszahlungen finden zum 15. Februar, 15. Mai, 15. August und 15. November statt.

4. Umsatzsteuer
In den ersten zwei Kalenderjahren nach der Gründung muss jeder Betrieb seine Umsatzsteuervoranmeldung monatlich abgeben. Stichtag ist immer der Zehnte des Folgemonats.

Achtung: Nur wenn der Bruttoumsatz im vergangenen Jahr 17.500 Euro nicht überschritten hat und im laufenden Jahr nicht mehr als 50.000 Euro betragen wird, gilt eine Firma als Kleinunternehmer und ist von der Umsatzsteuer befreit.

5. Arbeitnehmerabgaben und Steuern
Wer in seiner Firma feste Mitarbeiter beschäftigt, muss deren Lohnsteuer bis zum Zehnten des Folgemonats ans Finanzamt überweisen. Sozialversicherungsbeiträge (für die Renten-, Arbeitslosen-, Kranken- und Pflegeversicherung) wiederum gehen direkt an die zuständige Kasse.

Knausern Unternehmer vorsätzlich, drohen Geldstrafen und bis zu fünf Jahre Gefängnis. Gründer sollten sich hier von Fachleuten beraten lassen, da vor allem die Berechnung der Sozialversicherungsbeiträge kompliziert ist.

Quelle: mittelstanddirekt – auch in den SteadyNews; Foto: fotolia.com - laurent hamels

Eine fundierte Planung ist das A und O einer erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit, werden Sie sagen. Und die Beantwortung strategischer Fragen spielt ebenfalls eine wichtige Rolle, wie zum Beispiel: „Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?“ „Wie werden sich Markt und Kundenbedürfnisse verändern?“ „Wohin wird sich der Wettbewerb bewegen?“   … weiter

Privat werden Familien gegründet. Das Leben nimmt seinen Lauf. Im dritten Jahr kommt sogar der eine oder der andere Großauftrag. Der Gewinn wächst.

Dann stürzt Deutschland in die berühmte Finanzkrise. Plötzlich bleiben Aufträge aus. Die Konkurrenz ist erstarkt. Der Umsatz geht zurück, besonders die großen Aufträge bleiben aus.

Betrachten wir das Ganze mal aus der Distanz. Bewundernswert ist das Unternehmertum, der Wille, der Mut. Sie haben es angepackt, ohne Plan ohne Systematik, einfach gemacht. So ganz genau weiß keiner wieso am Ende Geld übrig geblieben ist. Es war einfach da, sodass die Unternehmer mit ihren Familien davon zufriedenstellend bis komfortabel leben konnten. War das alles Glück? Oder Können? Oder beides?

Erst jetzt in der Krise beginnen unsere Unternehmer darüber nachzudenken, weshalb plötzlich nicht genügend Geld übrig bleibt. Sie arbeiten ja nach wie vor und mehr denn je. Sie kämpfen um jeden Auftrag. Sie sparen Kosten und müssen dennoch Kredite aufnehmen. Ich möchte hier einfügen: Unser Unternehmen konnte gerettet werden. Die Krise wurde überstanden und trotz erstarkten Wettbewerbs steht die Firma jetzt gefestigt da. Die Krise stellte sich am Ende als Glücksfall heraus. Erst unter dem Leidensdruck wurden Konzepte, Strategien und Systematiken entwickelt. Glück und Zufall sind nicht mehr die Gestalter.  Es hätte auch anders kommen können!

Unsere Unternehmer wandten sich damals in ihrer Not an die IHK, schilderten ihre Probleme und die IHK genehmigte eine “Runde Tisch-Beratung“. Dabei übernimmt die KfW Mittelstandsbank den überwiegenden Anteil der Kosten aus Fördergeldern. Die Runde Tisch-Beratung soll einen Neustart nach Plan ermöglichen und hat zum Ziel, die Schwachstellen des Unternehmens aufzudecken und einen Fahrplan zu erarbeiten, wie die Probleme zu meistern sind. In der Folge kann eine “Turn Around-Beratung” beantragt werden, ebenfalls KfW gefördert.

Liquiditätsplan

Die Probleme krisengeschüttelter Unternehmen ähneln sich immer. Es gibt keine belastbaren Zahlen. Die Unternehmer fahren blind, steuern das Unternehmen nach Gefühl. Es hakt an allen Ecken und Kanten. Eine Vertriebssystematik existiert höchstens ansatzweise. Dem Berater fällt es in solchen Fällen oft sehr schwer, den Unternehmern bewusst zu machen, dass sie den Kunden zu wenig Geld abnehmen. “Nein, der Kunde hat nicht mehr Geld. Sein Budget ist ohnehin ausgereizt.”  Das ist ein klares Indiz dafür, dass die Angebotspreise im Markt zu niedrig liegen. Die Unternehmer haben einfach Hemmungen, berechtigtes Geld zu fordern. Es bedarf enormer Überzeugungsarbeit, die Betroffenen zu Paradigmenwechseln zu bewegen. Meist fehlt zudem eine Angebotsliste, also eine Übersicht der anstehenden Projekte. Projektkalkulationen gibt es nicht oder sie sind völlig unzulänglich. Schwierige Überzeugungsarbeit steht an, manchmal bis an die Grenzen der Belastbarkeit. Welche Marge fährt das betroffene Projekt ein? Wie viele eigene Stunden fallen an und wie sind diese zu kalkulieren? Mit welchem Stundensatz? Mit welchen Gemeinkosten ist das Projekt zu belasten?

Ich erlebe, wenn wir dieses “Tal der Tränen” durchschritten haben, oft Fassungslosigkeit. “Ja, wo bleibt denn da Geld für mich übrig?” -”Aber der Kunde hat kein Geld, kann keine höheren Preise bezahlen.”

Wenn es gelungen ist, Projektlisten der nächsten sechs bis zwölf Monate zu erstellen, Projekte mit Projektkalkulationen zu versehen, dann kann daraus eine Gewinn- und Verlust Planung entstehen und eine Liquiditäts-Planung. Es entstehen Systematiken für den Vertriebserfolg und Kennzahlen für den Betrieb und seine Kalkulationen.

Elementare Grundlagen dafür, dass es langsam bergauf geht.

Jour fixe sind ein wesentliches Element in der Unternehmensführung. Sie werden regelmäßig abgehalten – täglich, wöchentlich oder monatlich – folgen einer Standard-Tagesordnung und fördern die interne Kommunikation von oben nach unten sowie von unten nach oben.

Berichterstattung ist ein wesentliches Element des Jour fixe. Jeder berichtet, der Chef wie die Mitarbeiter, jeder über die Ergebnisse seines Verantwortungsbereiches. Was alles berichtet wird, ist hier dargestellt am Beispiel eines fiktiven Betriebs:

• der Chef berichtet aktuelle Daten zum Unternehmen,
• die Telefonakquise berichtet über Anzahl der Anrufe und Erfolge des Call Centers,
• der Entwickler berichtet über Fortschritt in seinem Projekt (Qualität, Kosten und Termine)
• der Abwickler von größeren Aufträgen berichtet über Fortschritt in seinem Projekt (Qualität, Kosten und Termine)
• die Bestellabwicklung berichtet über Anzahl von Aufträgen, Zahlungen und Reklamationen
• der Vertrieb berichtet über Angebote und Aufträge

Die Berichterstattungen sind standardisiert, einfach gestaltet und ein „Abfallprodukt“ der täglichen Arbeit. Aus dem Jour fixe entsteht ein kurzes Protokoll mit Beschlüssen und To Do’s. Dieses wird zum Anfang des nächsten Jour fixe durchgesprochen. Im Einzelfall reicht der Jour fixe nicht aus, dann ist ein Statusgespräch fällig.

Regelmäßige Jour fixe verbessern die Kultur im Unternehmen. Das Unternehmen, die Unternehmensführung und alle Bereiche im Unternehmen werden für jeden transparent. Jeder weiß von jedem und identifiziert sich mit den getroffenen Ergebnissen und Beschlüssen, auch benachbarter Bereiche. Die Tatsache, dass jeder über seine Arbeitsergebnisse berichtet, bewirkt eine Stimulans bei den Betroffenen, für sich in seinen Verantwortungsbereich gute Ergebnisse berichten zu können. Die Qualität der Arbeitsergebnisse steigt.

Anfänglich mag es Widerstände bei der Einführung des Jour fixe geben. Dann ist der Chef gefordert. Nach einigen Sitzungen wird der Jour fixe zum Standard und fördert die Verbesserung der Unternehmenskultur.

Wenn Sie Fragen, wenden Sie sich doch ganz einfach an Lambert Schuster.

Joachim Michael Ganz, Jahrg. 1953, Diplom Ingenieur & Sachverständiger Schwerpunkt: Prozessberatung

Klaus Gerkensmeier, Jahrg. 1962, Sparkassenbetriebswirt & Wirtschaftsberater, Schwerpunkt: Wirtschaftsberatung

Karl Hellmann, Jahrg. 1951 Sparkassenbetriebswirt & Wirtschaftsberater, Schwerpunkt: Personlichkeitsbildung / Seminare

Johannes Hurrelmeyer, Jahrg. 1954, Diplom Ingenieur Projektentwickler & Unternehmensberater Schwerpunkt: Interimsmanagement

Hans-Bernd Klüter, Jahrg 1948, U nternehmensentwickler Schwerpunkt; Prozessentwicklung

Jürgen Lengwenat, Jahrg. 1950, Diplom-Kaufmann, Schwerpunkt: Vertrieb

Uwe Mausch, Jahrg. 1949, Diplom-Kaufmann, Schwerpunkt: Finanzkommunikation / Sanierung

Claudia Nüsse, Jahrg. 1969, Diplom-Kauffrau, Schwerpunkt: Externes Controlling / Software-Beratung (ERP)

Lambert Schuster, Jahrg. 1941, Diplom Ingenieur (FH), Schwerpunkt: breite Kompetenz im Beratungsangebot (Management, Führung, Vertrieb, Aufbau- und Ablauforganisation, Personalführung, Betriebswirtschaft, Controling)

Holger Stange, Jahrg. 1950, Bankfachwirt, Schwerpunkt: Erschließung ausländischer Märkte

Bernhard Stukenkemper, Jahrg. 1938, Bankfachwirt Schwerpunkt: Förderkredite / Zuschüsse

Willi Terschluse, Jahrg. 1958, Diplom Sparkassenbetriebswirt, Rating Advisor, Schwerpunkt: Wirtschaftsberatung / Vermögensberatung

Helmut Vogt, Jahrg. 1953, Diplom Betriebswirt (FH), Schwerpunkt: Forderungsmanagement

3A Kapital für den Mittelstand GmbH & Co. KG, Schwerpunkt: Innovative Finanzierungsformen

Sie wollen Ihre Unternehmensführung, Ihr Führungsverhalten stärken. Sie meinen, dass hie und da bei Ihnen Führungsschwächen vorliegen. Wenn ja, dann sollten wir beide uns die Frage stellen, ob wir eine Beratung miteinander eingehen wollen. 

Ich denke, ich habe Einiges drauf – Methoden, Fähigkeiten, Einfühlvermögen, Kenntnisse und Erfahrungen – wovon  Sie profitieren können, für sich einen Nutzen ziehen können.

In einer gemeinsamen Beratung geht es darum, miteinander zu ringen, aufeinander einzugehen. Einerseits verfügen Sie über einen reichen Erfahrungsschatz, direkt aus der Realität und aus konkreten Fällen. Andererseits biete ich ein enormes Wissen aus vierzig Berufsjahren in verschiedenen Führungsebenen und zuletzt aus acht Beratungsjahren, um auf Ihre Individualität einzugehen und mit Ihnen zusammen neue und ergebnisorientierte Wege zur Verbesserung der Führungskultur zu finden. Das gelingt am besten anhand von Situationen und konkreten Beispielen aus Ihrem täglichen Arbeitsleben.

Wenn wir uns aufeinander einlassen, dann begleite ich Sie über die nächsten Monate und Sie vertrauen sich mir an, ohne Ihr eigenes Ich zu verlieren. Wir wollen gemeinsam Ihre eigene Führungskultur entwickeln sowie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen verbessern.

Was wir Beide riskieren?

• Sie, dass Sie Zeit und Geld in mich investiert haben und dass diese Art der Beratung für Sie nicht der richte Weg ist.
• Ich, dass ich Kraft und Zeit in Sie investiert habe und erkenne, dass ich und meine Art bei Ihnen nicht fruchten, Ihnen keinen Vorteil bringen.

Was unsere Chancen sind?

• Sie vertrauen sich mir an und profitieren aus meinem enormen Erfahrungsschatz und Wissen. Sie übernehmen die eine oder andere Methode von mir und Ihre Führung wird stärker.
• Ich, ich sehe, wie es sich bei Ihnen zum Besseren wandelt und erkenne, dass meine Erfahrungen und meine Art Ihnen von Nutzen sind und Ihr Geschäft sich aus Gründen, die wir vielleicht nicht objektiv zu messen vermögen, langsam aber stetig verbessert.

Wege und Methoden zur Verbesserung der Führungskultur

Vision, das Leitbild, das Führungssystem sowie Geschäftsziele im Unternehmen

Die Vision ist die prägnante Formulierung eines gerade noch machbaren Leistungsvorsprunges Ihres Unternehmens. Visionen müssen Vorteile für Ihr Unternehmen bzw. für das Geschäft bringen.
Mit Hilfe des Leitbildes werden Grundsätze des Unternehmens (Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik, Unternehmenskultur) kommuniziert.
Das Führungssystem beinhaltet ein konkretes Umsetzungskonzept für die Mitarbeiter und, noch wesentlicher, für die Führungskräfte. Hier finden wir Strategien, Stärken, Werte, Führungsstil, Mitarbeiter, Organisation und den Führungsprozess.

• Verfügen Sie und Ihr Unternehmen über Vision, Leitbild und Führungssystem? Benötigen Sie und Ihr Unternehmen eine Vision, ein Leitbild und ein Führungssystem?
• Welche Wege führen zu einer Vision, mit Leitbild und Führungssystem?

Die gesamtheitlichen Leitlinien des Führungssystems müssen in die wesentlichen und wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens „übersetzt“ werden. Traditionell werden Geschäftsziele in Umsatz- und Ertragsgrößen formuliert und detailliert. Neue Geschäftszielsysteme zeigen die Verbindung zwischen Ursachen und Wirkungen systematisch auf und konzentrieren die Ziele auf wenige Eckwerte im Wettbewerbsvergleich. Deshalb kommen Wettbewerbsposition und Produktivität hinzu. 

Methoden und Tools

Jetzt kommt das Wesentliche meines Coachings – die Einführung von Methoden und Tools, welche regelmäßig angewendet werden und in der täglichen Führung den Unternehmer stärken hilft und damit das Unternehmen und dessen Ergebnisse nach vorn bringen.

Die 3 (5) K’s in der Führung

Das sind: Kompetenz, Kreativität, Kritikfähigkeit, Konsensfähigkeit, Konsequenz, Konfliktfähigkeit. Welcher der K‘s beherrschen Sie bei Ihrer Unternehmsführung? Hierüber werden wir im Falle der Zusammenarbeit noch häufig miteinander reden.

Kundenzufriedenheit

Ein gutes Unternehmen misst regelmäßig die Zufriedenheit seiner Kunden und verfolgt dessen Entwicklung. Wie die Kundenzufriedenheit gemessen wird, das erarbeiten wir gemeinsam. Natürlich gilt es, daraus Maßnahmen abzuleiten, an welchen Stellen und wie die Kundenzufriedenheit zu verbessern ist.

Mitarbeiterzufriedenheit

Ebenso messen wir regelmäßig die Zufriedenheit der Mitarbeiter und verfolgen dessen Entwicklung. Wie die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen wird, das erarbeiten wir gemeinsam. Die Ergebnisse werden mit den Mitarbeitern durchgesprochen und es werden Maßnahmen zur Verbesserung beschlossen.

Verantwortung und Aufgaben des Mitarbeiters

1. Verantwortung – kennen Ihre Mitarbeiter ihre Verantwortlichkeiten, ihre Befugnisse? Dazu hilft uns die Stellenbeschreibung.
2. Aufgaben – haben Sie die Aufgaben ihrer Mitarbeiter beschrieben? Dazu hilft uns die Stellenbeschreibung.

Die Zielvereinbarung

In der Zielvereinbarung verabreden Chef und Mitarbeiter Arbeitsziele für die kommende Periode (in der Regel 12 Monate). Die Zielerreichung wird regelmäßig (am besten quartalsweise) durchgesprochen und aktualisiert.

Die Entlohnung: das Incentive

Durch Sonderzahlungen, ausgelobte Incentives werden besondere Leistungen der Mitarbeiter honoriert. Das können Kurzurlaube, Outdoor-Seminare und Fitnessprogramme oder auch auf der Erfüllung der Zielvorgaben vorher festgelegte Zahlungen bzw. Provisionen sein.

Jour Fixe

Zur Verbesserung der Kommunikation und der Kultur werden auf allen Ebenen des Unternehmens werden regelmäßige Jour Fixe durchgeführt. Ein Standardtagesordnung hilft bei der Effektivität dieser Veranstaltung. Die Ergebnisse werden in einfachen Beschlusslisten festgehalten und von Jour Fixe zu Jour Fixe verfolgt.

Mitarbeitergespräche

Mindestens einmal im Jahr sollte mit dem Mitarbeiter ein individuelles Gespräch geführt werden – „Das Mitarbeitergespräch“. Hier geht es um die Findung seiner Stärken sowie seiner Verbesserungspotentiale. Daraus werden drei bis fünf Maßnahmen vereinbart, an denen der Mitarbeiter in der folgenden Periode arbeitet und sich verbessert. Das kann sein Teamverhalten sein. Das kann auch die fachliche Weiterbildung sein.

Führungsgespräche

Einmal im Jahr bekommen die direkten Mitarbeiter die Möglichkeit aus ihrer Sicht mit dem Chef ein Führungsgespräch zu führen. Hier geht es ebenso wie beim Mitarbeitergespräch um die Findung der Stärken sowie der Verbesserungspotentiale des Chefs. Daraus werden drei bis fünf Maßnahmen vereinbart, an denen der Chef in der folgenden Periode arbeitet und sich verbessert.

Arbeitssystematik – haben Sie in Ihrem Betrieb das eingeführt?

• Führung von To Do-Listen
• Führung von Betriebsmitteilungen
• Manuals im Vertrieb, Abwicklung, Produktion, auch als Grundlage einer ISO-Zertifizierung
• Checklisten
• …

Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen (KMU)

Aufbauorganisation

Gibt es eine klare Organisation in Ihrem Unternehmen? Sind die Verantwortlichkeiten geklärt? Ist Ihr Betrieb richtig aufgebaut, richtig organisiert? Eine Organisation ist eine soziale Struktur, die aus dem planmäßigen und zielorientierten Zusammenwirken von Menschen entsteht und eine Abgrenzung zur Umwelt herstellt.

Prozesse

Die Ablauforganisation in einem Unternehmen macht seine Effektivität aus. Mit Hilfe der Prozesse werden Arbeitsabläufe strukturiert und in Arbeitsschritte unterteilt. Dabei kommt es durch kontinuierliche Verbesserungen darauf an, die Abläufe permanent zu verbessern und die Effizienz zu steigern. Verbesserungen von 50 % des bisherigen Aufwandes sind durchaus denkbar in Unternehmen ohne gute Prozessabläufe.

Prozesse gelten für die Fertigung und Produktion genauso wie für den erfolgreichen Vertrieb. Hier bewährt es sich eine erfolgreiche Vertriebssystematik zu entwickeln.

Betriebswirtschaft und Berichtwesen

Ich coache Sie bei der Entwicklung und Erstellung vielfältiger Hilfen und Führungssysteme zur Beobachtung der betriebswirtschaftlichen Daten in Ihrem Unternehmen. Basis sind die betriebswirtschaftlichen Auswertungen. Hier eine Auswahl guter und erprobter Hilfsmittel:

• Planung der Zukunft
• monatliche Verfolgung der Plan- /Istdaten
• Liquiditätsverfolgung
• Stundenschreibung und Messung der Stundenproduktivität
• Projektmanagement
• In Projekten die Plan- / Istverfolgung sowie die Berichterstattung in Statusgesprächen zur Verbesserung der Projektergebnisse
• Projektkalkulationen und Nachkalkulationen
• im Vertrieb die Vertriebssystematik und die Steigerung des Vertriebserfolges

Schlussbemerkung

Führungscoaching ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Natürlich gibt es Grundsätze sowie Methoden und Tools zur Stärkung der Führungskultur. Führung bleibt aber immer noch eine sehr individuelle Angelegenheit. Ich stelle mich auf Sie ein, versuche mit Ihnen Ihre eigene Führungskultur zu entwickeln. Ich biete dazu Erfahrung, Ehrlichkeit und enormes Breitenwissen für Sie und Ihr Unternehmen.

Nehmen wir mal an, Sie führen ein Großhandelsunternehmen, also Sie kaufen Produkte in großer Menge beim Hersteller ein und verkaufen diese wiederum mit kleineren Stückzahlen an Ihre Kunden (B2B). Hier muss ich leider noch einen Hinweis geben: das was ich im Nachfolgenden berichte, ist für ein ganz konkretes Unternehmen ermittelt, gilt für also für Ihr Unternehmen nicht oder zumindest nicht genau. Tendenziell ist es aber das Ergebnis auf Ihr und auf jedes andere Unternehmen sehr wohl übertragbar. Im konkreten Fall gilt es jedoch, die individuelle Situation Ihres Unternehmens zu analysieren und zu berechnen.

Zur Deckung der eigenen Kosten und zur Erzielung eines Gewinnes ist im Großhandelsunternehmen eine genügend hohe Spanne zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis zu erzielen: der Rohgewinn. Nehmen wir an, Ihre Ergebnissituation ist nicht besonders befriedigend und Sie machen sich Sorgen, wie sie die Ergebnissituation verbessern können. Sie haben vier Möglichkeiten, also Sie verfügen über vier Gewinntreiber, die dazu beitragen Ihr Ergebnis zu verbessern.

1. Preiserhöhungen

Eine Preiserhöhung schlägt direkt, also eins zu eins auf ihr Ergebnis durch. Eine Erhöhung des Verkaufspreises um einen EURO wirkt sich zu 100 % auf ihr Ergebnis aus. Ihr Ergebnis verbessert sich um genau diesen einen EURO.

2. Erhöhung des Absatzes

Diese Strategie fahren viele Unternehmen. Zu bedenken ist aber, dass die Erhöhung des Absatzes um einen EURO im Falle des betrachteten Großhandelsunternehmens sich lediglich zu 40 % auf das Ergebnis ihres Unternehmens auswirkt, also das Ergebnis um 0,40 EURO erhöht.

3. Senkung der Fixkosten

 Auch das ist eine gern gefahrene Strategie. Leider aber machen die Fixkosten bezogen auf das Gesamtergebnis lediglich 35 % aus. Das bedeutet eine Reduktion der Fixkosten um einen Euro wirkt sich nur mit 0,35 EURO positiv auf das Ergebnis aus.

4. Senkung des Einkaufspreises

 Gute Verhandlungen mit den Lieferanten wirken sich immer entscheidend auf das Unternehmensergebnis aus. “Im Einkauf liegt der Erfolg eines Unternehmens” sagte mir einmal Einkaufsleiter. Er hatte damit nur eingeschränkt recht. Wenn wir im besagten Großhandelsunternehmen die Einkaufspreise um einen Euro senken, dann wirkt sich das mit immerhin 0,60 € auf unsere Ergebnissituation aus. Was ist also die erfolgreichste, die beste Strategie?

Halten Sie Ihre Preise hoch. Orientieren Sie den Fokus Ihrer Akquisition nicht nur am erzielten Umsatz sondern auch am erzielten Ergebnis der Preisabschlüsse. Preise hochhalten, das nennt man Pricing, ist die beste Strategie zur Verbesserung Ihrer Ergebnissituation. Da gibt es nur wenige Ausnahmen.