Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!

Gastbeitrag zum Harmoniestreben mit Konfliktvermeidung von Dr. Andreas Wintels

Harmoniestreben in der Führung führt in vielen Unternehmen zur Konfliktvermeidung als prägendes Merkmal der Unternehmenskultur. Dabei tarnt die Konfliktvermeidung sich gern mit dem Gütesiegel „soziale Kompetenz“, um Entscheidungsschwäche zu legitimieren, berechtigte Kritik zu unterlassen oder sich bei Kontroversen nicht positionieren zu müssen. In manchen Organisationen entsteht ein regelrechter Kritikstau, wenn Mitarbeiter bei Fehlverhalten keinerlei Konsequenzen erfahren und sich die Regelverstöße summieren.

Warum vermeiden Führungskräfte die Konfrontation und streben stattdessen nach Harmonie? Das hat vor allem mit ihren Vermutungen über mögliche negative Folgen einer Auseinandersetzung zu tun. Bereits im Vorfeld möglicher Konfliktsituationen werden furchterregende Schreckensszenarien phantasiert, die es geradezu geboten erscheinen lassen, nicht in den Ring zu steigen. Demgegenüber erscheint es als die weitaus gesündere Alternative, auf die Karte „Harmonie“ zu setzen und sich die vermeintlich positiven Konsequenzen auszumalen. Führungskräfte geraten folglich in die Harmoniefalle, weil sie befürchten, für konfrontierendes Verhalten einen hohen Preis zahlen zu müssen und bei einem harmonieorientierten Verhalten einen entsprechenden Gewinn einstreichen zu können. So kommen Sie innerlich zu folgender Berechnung:

Der phantasierte Preis der Konfrontation:

Die Anerkennung der Anderen durch Konfrontation verlieren.
Autoritär, rücksichtslos oder gar unmoralisch wirken.
Sich isolieren oder ausgegrenzt werden.
Sich unbeliebt machen und unsympathisch wirken

Der phantasierte Gewinn von Harmoniestreben:

Mit Lob und Anerkennung überhäuft werden
Von allen gemocht und sympathisch gefunden werden
Als Garant eines guten Betriebsklimas gelten
Als besonders kollegial und hilfsbereit angesehen werden

Diese Preis- und Gewinnrechnung wird beim Harmoniestreben keinerlei Realitätsprüfung unterzogen, vielmehr bestimmt sie fortan als feste Überzeugung das Verhalten. Wer eine solche Bilanz aufstellt, für den ist eine harmonische Beziehungsgestaltung nicht nur begründet, sondern sinnvoll und wünschenswert. Tiefere Beweggründe wie die Sicherung der eigenen Anerkennung und Akzeptanz werden dabei gerne ausgeblendet und in selbsttäuschender Absicht vom hellen Tageslicht ferngehalten. Ebenso wenig dringt die Erkenntnis ins Bewusstsein, dass die Harmonie im Dienste der Abwehr von Ängsten vor persönlicher Positionierung und Selbstbehauptung steht, die nicht ertragen werden können.

Angesichts dieser Täuschungsmanöver bleibt allerdings in der Folge die Konfliktfähigkeit und das Konfliktmanagement als wesentliche Steuerungskompetenz im Führungsverhalten auf der Strecke. Es kristallisiert sich eine Grundüberzeugung heraus, die bei den Betroffenen wie eine leitende innere Stimme wirkt: Die Sorge für ein gutes Klima und ein harmonisches Miteinander hat bei mir oberste Priorität. Gefangen in diesem Glaubenssatz, schnappt die Falle ein ums andere Mal zu. Wenn jemand sich über seine wahren Motive täuscht und seine Katastrophenphantasien für die Wirklichkeit nimmt, verursacht er einen Kurzschluss in seinem inneren Rechnungswesen. Er übersieht den hohen Preis, den er bezahlt, wenn er in die Harmoniefalle tappt.

Der tatsächliche Preis der Harmoniefalle

Harmoniestreben und Auswirkungen auf Andere

Der Harmonieorientierte steht für ein Modell der Konfrontationsvermeidung und Konfliktvermeidung. Es wird zur Spielregel, an der sich die Mitarbeiter orientieren. Alle arbeiten in einer maßgeblich durch die Führungskraft geprägten Atmosphäre der Unaufrichtigkeit.
Da Mitarbeiter für ihr Fehlverhalten nicht konfrontiert und sanktioniert werden, entsteht eine Streuwirkung. Nach der Melodie „Wenn der sich das erlauben kann, dann ich auch“ wird das Fehlverhalten zu einem nachahmenswerten Modell. Andere werden angesteckt.
Es kommt zu negativen Folgen für die Leistungserbringung. Da die Motivation und Leistungsanstrengung nachlassen, sinkt die Produktivität.

Harmoniestreben und Auswirkungen für die eigene Person (Die persönliche Verlustrechnung)

Der Drang, bei allen beliebt zu sein, von Anderen bestätigt zu werden und bloß nicht anzuecken, schränkt die eigenen Verhaltensmöglichkeiten massiv ein. Dauerimprägnierte Nettigkeit und Freundlichkeit stellt ein höchst einseitiges Kontaktangebot dar.
Weil das „Bloß keinem wehtun“ – Verhalten als „zu nachgiebig“, „zu gutmütig“ oder auch als „zu schwach“ wirkt, wird das Harmoniestreben als Mangel an Durchsetzungsstärke ausgelegt und als nicht geeignetes Muster für die Besetzung einer Führungsposition bewertet.
Das einseitige Streben nach Harmonie führt häufig dazu, bei Anderen an Akzeptanz und Respekt zu verlieren und nicht mehr richtig ernst genommen zu werden (also genau umgekehrt als ursprünglich erhofft).
Die Unterordnung der eigenen Interessen und Bedürfnisse zum Wohl Anderer führt zu Überlastung und Erschöpfung. Harmoniesucht ist ein Energieräuber. Die Betroffenen betreiben Raubbau an ihrer Kraft und Energie.
Die Konfliktscheu macht manipulierbar. Auf Grund der Anpassungshaltung wird man leicht zum Objekt schamloser Ausnutzung und von Anderen vor den Karren ihrer Interessen gespannt.
Häufig mündet der Ärger und die Frustration über die eigene Bedürftigkeit und Nachgiebigkeit („Mit mir kann man es ja machen“) in Ärger und Frustration über sich selbst. Der höchste Preis ist dann die mangelnde Selbstachtung.

Harmoniestreben und Konfrontation: Verhaltensziel „Integration“

Sind die bisherigen Überlegungen als Werbekampagne für den einseitigen Ausbau und Einsatz seines konfrontativen Potenzials und als Abgesang auf die Harmonie zu verstehen? Selbstverständlich nicht. Geworben wird nicht für ein Entweder-oder, sondern für ein Sowohl-als-auch von Konfrontation und Harmonie als verhaltenswirksame Bestandteile des persönlichen Führungsportfolios. Statt beide Wege nur alternativ zu beschreiten, geht es um eine Integration beider Facetten in den persönlichen Führungsstil. Dann kann reagiert werden, wie es die jeweilige Führungssituation verlangt.

Wie dies gehen und gelingen kann, darüber gibt der zweite Teil von „Raus aus der Harmoniefalle“ im nächsten Newsletter Auskunft.

Vgl. zum vorliegenden Teil: Klaus Doppler, Hellmuth Fuhrmann u.a., Unternehmenswandel gegen Widerstände, Frankfurt 2002,185-188.

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