Autor: Daniela Schulte

Erfolgsfaktoren des Unternehmens – Preispolitik
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Das heutige Thema basiert auf einer Fallstudie aus einem Unternehmen, das in hartem internationalem Wettbewerb stand. Es betrifft einen wichtigen, wenn nicht DEN entscheidenden Erfolgsfaktor dieses Unternehmens und passt damit wunderbar in diese Reihe über den unternehmerischen Erfolg. Genauso gut könnte dieses Thema aber auch die kleine Serie über unternehmerische Risiken ergänzen, denn die Anzahl der Betriebe, die durch falsche Preispolitik gescheitert sind, ist ebenfalls immens.
Preispolitik: Preiserhöhung oder Preissenkung?
Dass die richtige Preispolitik den Gewinn oder Verlust eines Unternehmens massiv beeinflusst, ist kein Novum. Fast jeder kennt Modellrechnungen, in denen eine kleine Preiserhöhung um wenige Prozent zu einer Verdopplung des Gewinns führt – oder so ähnlich. Auch an Ratschlägen, wie man diese Erhöhungen möglichst geschickt durchsetzen soll, herrscht kein Mangel. Die meisten dieser Modelle haben aber einen Haken, denn sie beschäftigen sich fast ausschließlich mit Preiserhöhungen. Nahezu niemand kümmert sich um das Gegenteil, um drastische Preissenkungen.
Dabei ist dieses Szenario viel wahrscheinlicher – ein neuer Konkurrent erscheint im Markt, der die Preise erst einmal kräftig nach unten drückt und die Kunden zu sich hinüberzieht. Jeder, der in den letzten Jahren mit neuen Wettbewerbern (oft aus dem Ausland) zu tun bekam, kennt dieses Problem bestens.
Hier zeigen sich bereits große länderspezifische Unterschiede in der Unternehmensphilosophie: Während die Deutschen meistens versuchen, mit Qualität zu punkten, um die Preise möglichst hoch zu halten und den Gewinn pro Stück zu maximieren, gehen vor allem viele Asiaten von vornherein mit Kampfpreisen in den Markt, um die größte Masse abzusetzen. Dass diese Preispolitik nicht falsch sein muss, zeigen die letzten Jahrzehnte – viele fernöstliche Anbieter, die noch vor zehn, zwanzig Jahren völlig unbekannt waren, haben mittlerweile große Marktanteile erobert. Was also sollte man in einer solchen Situation tun?
In der gleichen Lage befand sich das oben genannte Unternehmen, ein Hersteller von biotechnologischen Dienstleistungen. Der Vertrieb lief zum großen Teil über Internet-Suchmaschinen. Eines Tages musste das Unternehmen feststellen, dass mehrere chinesische Anbieter plötzlich die gleichen Services anboten – zu Kampfpreisen, die teilweise 20-30 % unter den eigenen Preisen lagen. Zwar sahen die Websites nicht sehr professionell aus und die Bedingungen in den chinesischen Laboren konnte man nur erahnen, doch der Preisvorteil reichte, um einen substanziellen Teil der Kunden zur Abwanderung zu bewegen. Innerhalb weniger Monate musste der Betrieb einen herben Umsatzeinbruch verkraften. Erste Gegenmaßnahmen im Rahmen der Preispolitik wie zeitlich begrenzte Rabatte oder das Bewerben der „guten“ deutschen Qualität brachten keine längerfristige Besserung. Das Management musste zusehen, wie jahrelange gute Kundenbeziehungen in wenigen Monaten austrockneten und – zu allem Unglück –die Kunden mit der chinesischen Qualität nicht unzufrieden schienen.
In dieser Situation rang sich das Management zu folgender Erkenntnis durch: Wenn wir unsere Preise nicht hoch halten können und auch unsere „bessere“ Qualität nur einen Teil der Kunden überzeugt, uns die Treue zu halten, dann gibt es nur einen Weg: Wir müssen das Preisniveau der Konkurrenz „matchen“, die Preispolitik der Preissenkungen also mitgehen.
Dieser Entschluss wurde im Folgenden rigoros umgesetzt: Die Preise der Konkurrenz wurden auf den Cent genau kopiert und umfangreich als Dauertiefpreise beworben. Zugleich wurden die Angebote der Wettbewerber sehr eng – täglich – im Internet beobachtet. Bei weiteren Preissenkungen konnten die eigenen Preise dadurch unverzüglich mit angepasst werden.
Zum anderen wurde massiv in die Rationalisierung der Produktion investiert. Prozessoptimierung, Robotik und massiver Ausbau der Softwareunterstützung erlaubten es, die Produktionskapazitäten zu erweitern und die Stückkosten deutlich zu senken. Man hoffte, den geschmälerten Gewinn pro Stück über die schiere Menge auffangen zu können.
Was hier kurz berichtet wird, dauerte in Wirklichkeit Jahre. Das Unternehmen entwickelte sich mit seiner Preispolitik zum Weltmarktführer in seinem Segment – bis heute. Die alten Kunden kamen zurück, und viele neue kamen hinzu. Es zeigte sich, dass bei exakt gleichen Preisen die Kunden fast immer zu diesem Unternehmen statt zum asiatischen Konkurrenten tendierten, denn sie bekamen die „gute deutsche Qualität“ ja sozusagen gratis dazu. Die Konkurrenz versuchte einige Male, die Preise weiter zu senken. Nachdem das Unternehmen aber jedes Mal direkt nachzog, wurden die Versuche nach zwei bis drei Runden aufgegeben. Heute sind die meisten der damaligen chinesischen Konkurrenten aus dem Markt ausgeschieden oder haben sich anderen Bereichen zugewandt.
Die Preispolitik der Niedrigpreise half auch später: Eines Tages trat ein neuer Konkurrent aus den USA in den Markt ein, der mit vielen Millionen Dollars von den führenden kalifornischen Wagnisfinanziers unterstützt wurde. Auch dieser Anbieter versuchte es mit einer Preispolitik von Kampfpreisen, und auch dieses Mal musste der Konkurrent nach zwei Jahren aufgeben, als ihm das Geld ausging. Ergänzen muss man an dieser Stelle, dass das deutsche Unternehmen in jedem Jahr profitabel arbeiten und den Gewinn sogar erheblich steigern konnte.
Fazit:
Diese Fallstudie soll zeigen, dass man keineswegs immer die Preise erhöhen muss, um erfolgreich zu sein – manchmal ist genau das Gegenteil richtig, in vielen Fällen sogar überlebenswichtig. Und auch wenn eine solche Entscheidung zunächst vielleicht zähneknirschend erfolgt, kann sie langfristig zu großem Erfolg führen. Viele Beispiele von Aldi über Ryanair bis zu Ikea bestätigen dies. Allerdings ist eine Preispolitik der Niedrigpreise nur die eine Seite der Medaille – sie funktioniert nur, wenn auch die Produktions- bzw. Kostenseite gleichermaßen optimiert werden kann. Auch dies wird durch einen Blick auf Aldi & Co bestätigt.
(Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
16. Juli 2016
Richtige Ziele setzen – Erfolgsfaktoren des Unternehmens
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
In unserer Beraterpraxis stoßen wir immer auf die gleichen Gründe, warum manche Unternehmen Erfolg haben und andere nicht. Gemeinsam könnte man diese Gründe als die Basis des erfolgreichen unternehmerischen Handelns bezeichnen, unabhängig von Branchen und konkreten Geschäftsmodellen. Jeder Unternehmer sollte diese Aspekte daher aufmerksam beachten und sich dazu immer wieder überprüfen.
Im Rahmen dieser Beitragsreihe befassen wir uns systematisch mit diesen „Erfolgsfaktoren des Unternehmertums“. Bereits behandelt wurden die richtige Personalauswahl, die betriebliche Sicherheit und die Themen Liquidität und Eigenkapital. Heute geht es um unternehmerische Ziele, die man sich setzt.
Haben Sie sich schon Ziele für Ihr Unternehmen gesetzt?
Fast jeder Unternehmer setzt sich Ziele – kurz-, mittel- und langfristig, die er (oder sie) erreichen will. Manche eher intuitiv, andere sehr ausgefeilt mit komplexen Modellen, die systematisch abgearbeitet werden. Umso wichtiger ist es, dass dabei die richtigen Ziele definiert und in den Fokus genommen werden – sonst steuert das Schiff schnell in die falsche Richtung.
Besonders eklatant (und leider gar nicht selten) sind Fälle, wo Unternehmenslenker mitten in der Krise von Bord gehen und dennoch Millionenboni kassieren – klare Fälle von nicht adäquat gesetzten Zielen im Vorstandsvertrag.
Auch die Betriebswirtschaft ist hier nicht immer hilfreich. Zwar gibt es zum Thema „Ziele setzen“ umfangreiche Theorien, insbesondere angelsächsische Modelle wie „Balanced Scorecard“ (dabei werden eine Vielzahl von Teil- und Unterzielen für die verschiedensten Unternehmensbereiche miteinander in Einklang gebracht), die ganze Konzerne erobert haben.
Leider haben diese Modelle gerade im kleinen und mittleren Betrieb einen eklatanten Nachteil: Sie sind sehr komplex, können den Mitarbeitern nur schwer kommuniziert werden und führen schnell dazu, dass man „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht“. Und sie machen häufig langsam und unflexibel.
Auf der anderen Seite fallen Unternehmer auf, die, obwohl sie schnell wachsende Firmen leiten und eigentlich bis „über beide Ohren“ in Arbeit stecken sollten, ein großes Thema nach dem anderen meistern. Zum Beispiel Elon Musk, der US-amerikanische Seriengründer. Mit PayPal globalisierte er ein neuartiges Internet-Bezahlsystem, mit Tesla gründete er den derzeit wohl einzigen ernstzunehmenden reinen Hersteller von Elektroautos, mit SpaceX schickt er Raumtransporter bis zur Raumstation ISS – und weitere Ideen sind schon in Vorbereitung. Ein klares Beispiel für das Setzen richtiger Ziele.
Auch wenn Sie nicht gleich eine Rakete in den Weltraum schicken möchten, können Sie von diesem Managementstil profitieren. Klare Ziele setzen, diese immer im Auge behalten, alles andere konsequent ausblenden, und alle „(Arbeits-)Kraft auf die Realisierung dieser großen Punkte verwenden. Das machen auch andere erfolgreiche Unternehmer genauso. Alexander E., der Vorstand eines über viele Jahre schnell gewachsenen Technologie Start-Ups, berichtet: Wir haben eine Handvoll übergeordnete Unternehmensziele, die wir langfristig erreichen müssen. Einmal jährlich fragen wir uns bei der Jahresplanung, welche Schritte müssen wir gehen, um näher an diese Ziele heranzukommen. Daraus entwickeln wir Meilensteine, die wir in dem Jahr erreichen wollen.
Das sind nicht viele, vielleicht fünf oder sechs, nie mehr als zehn. Und die haben wir immer im Kopf, das ganze Jahr über, arbeiten daran mit aller Energie.“
Natürlich kann auch dieses Meilenstein-Modell in einzelne kleinere Ziele “heruntergebrochen“ werden, für einzelne Abteilungen oder Mitarbeiter. Es lässt sich aber jederzeit gut auf die Ausgangsbasis zurückführen und damit gut kommunizieren. Zugleich lassen sich die Meilensteine im Notfall leicht anpassen, sollten sich die äußeren Bedingungen drastisch ändern. Hat man aber alle Meilensteine erreicht, so ist man mit Sicherheit am Jahresende ein gutes Stück auf seinem Weg weitergekommen.
Fazit:
Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist ein Zielmodell mit auf greifbare, kleine Einheiten heruntergebrochenen Zielen gut praktikabel und hilft, mittel- und langfristig das Unternehmen zielgerichtet auszubauen. Mit diesem Vorgehen schafft man es auch, bei den Mitarbeitern mehr Verständnis für die gesetzten Ziele des Unternehmens zu erzeugen.
(Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
27. Juni 2016
Erfolgsfaktoren des Unternehmens – Ausstattung mit Eigenkapital
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Im Rahmen meiner langjährigen Berufspraxis habe ich immer wieder mit den gleichen Faktoren zu tun, warum manche Unternehmen Erfolg haben und andere nicht. Zusammen genommen bilden diese Punkte die Grundlage, die für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens (mit-)entscheidend sind. Viele davon gelten quer durch alle Branchen; jeder Unternehmer sollte ihnen daher eine hohe Aufmerksamkeit widmen. Im Rahmen dieser kleinen Serie möchte ich mich mit diesen „Erfolgsfaktoren des Unternehmens“ näher befassen. In früheren Beiträgen habe ich bereits die kluge Personalauswahl behandelt, die betriebliche Sicherheit und zuverlässiges Liquiditätsmanagement. In diesem Teil möchte ich die Ausstattung mit Eigenkapital näher beleuchten.
Während meiner Bankausbildung vor vielen Jahren erhielt ich einmal die Notiz des Filialleiters zu lesen, der einen seiner Kunden, ein Reisebüro, besucht hatte. „Durch das traditionell geringe Eigenkapital des Unternehmens kann der Inhaber viele Wachstumschancen nicht nutzen“, stand dort zu lesen. Damals musste ich über die ungewöhnliche „Tradition“ schmunzeln. Heute weiß ich, dass viele Unternehmen diese Art der Brauchtumspflege beim Eigenkapital betreiben – und damit langfristig den Bestand des Geschäfts gefährden. Wenn Sie wissen, wovon ich rede, dann sollten Sie aufmerksam weiterlesen.
Bedeutung des Eigenkapitals
Wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen diese Wahrnehmung. Auch wenn die deutschen Unternehmen in den letzten Jahren das Eigenkapital deutlich aufbessern konnten, so leiden gerade die kleinen und mittleren Betriebe immer noch unter einer nicht ausreichenden Ausstattung mit Eigenkapital, so eine Studie von Creditreform Rating vom Dezember 2015. Danach konnten die Unternehmen im Durchschnitt ihr Eigenkapital zwar von 22,3% der Bilanzsumme (2008) auf 27,0% (2013) verbessern. Unternehmen mit einem Jahresumsatz von unter 2 Mio EUR (18,2% Eigenkapital) und unter 5 Mio EUR (22,2%) lagen jedoch weit unter diesem Wert (Quelle: Creditreform)
Umso wichtiger ist es, dass Sie als Unternehmer dem Thema Finanzierung und Eigenkapital die nötige Aufmerksamkeit widmen. Aber woher soll das Geld kommen, um das Geschäft auszubauen und Marktchancen zu nutzen? Gerne können Sie hier auf unsere Expertise als Berater zurückgreifen, um ein Finanzierungskonzept zu erstellen.
Wie komme ich an Eigenkapital?
Nachfolgend drei Optionen zur Kapitalbeschaffung, die wir gerne für Sie prüfen:
- Für Gründer und junge Unternehmen gibt es eine beliebte Möglichkeit, um die finanziellen Spielräume zu erweitern: Das ERP Gründerkredit–Startgeld von der KfW. Dabei handelt es sich um ein zinsverbilligtes Darlehen, das mit einer 80%igen Haftungsfreistellung für die durchleitende Bank gekoppelt ist. Dem Charakter nach handelt es sich also um einen Kredit, der aufgrund der Haftungsfreistellung aber auch Gründern ohne viel Eigenkapital gewährt wird. Weitere Eckpunkte: Höchstbetrag bis 100.000 EUR, Laufzeit bis zu 10 Jahre, Förderung fast aller Investition und Ausgaben beim Auf- und Ausbau des Geschäfts, für Unternehmen nicht älter als 5 Jahre. Aber: Auch wenn kein Eigenkapital explizit gefordert wird – ohne ein vorweisbares Eigenkapital von 10% bis
  20% wird die Kreditgenehmigung sehr schwierig. Ein gewisser Sockel an Eigenkapital ist also auch für Gründer unabdingbar!
- Wenn nun gar kein eigenes Eigenkapital vorhanden ist, bietet das Land Nordrhein-Westfalen für Gründer und Wachstumsfirmen stille Beteiligungen aus dem Eigenkapital ersetzenden Mikromezzaninfonds der Kapitalbeteiligungsgesellschaft NRW (KBG-NRW). Dabei handelt sich um eine Mischung aus Darlehen und Eigenkapital mit 10 Jahren Laufzeit. Im Gegenzug erhält die KBG-NRW einen Festzins (8 % p.a.) und eine gewinnabhängige Vergütung. Gefördert werden kleine Unternehmen und Existenzgründer. Weitere Eckpunkte: Höchstbetrag 50 TEUR, persönliche Haftung des Inhabers. Nicht die günstigste Lösung, aber dafür bekommt man auch das wertvolle Eigenkapital. (Mikromezzaninfonds )
- Eine noch recht junge Finanzierungsmöglichkeit für Unternehmen, die sich ungern mit öffentlich-rechtlichen Förderbedingungen herumschlagen möchten: Crowdinvesting. Dabei werden Unternehmen durch die Kleininvestitionen vieler einzelner privater Anleger finanziert, die in der Summe einen größeren Betrag zusammenbringen („Schwarmfinanzierung“). Rechtlich gibt es alle möglichen Formen zwischen Eigenkapital und Fremdkapital. Arrangiert werden diese Finanzierungen von einigen Plattformen, die in den letzten Jahren entstanden sind (u. a. Companisto, Bergfuerst, Seedmatch). Häufig erfolgt die Finanzierung in Form stiller Beteiligungen, für die eine laufende Vergütung gezahlt werden soll. Dieses Modell wird vor allem von
  Unternehmen genutzt, die sich einen Zusatzeffekt aus dem Schwarm erhoffen – sei es durch größere Markenbekanntheit oder gleich die Gewinnung neuer Kunden. Aber auch hier ist es nicht einfach, an das begehrte Eigenkapital zu kommen. Für den Erfolg einer Kampagne braucht es ein tolles Video, einen langen Atem und eine lange Vorlaufzeit.
Fazit
Dies sind nur einige von vielen Möglichkeiten, um die Kapitalausstattung und insbesondere das Eigenkapital Ihres Unternehmens zu verbessern. Welches Modell zu Ihnen passen könnte, erfordert eine genauere Analyse. Diese Mühe sollten Sie sich aber in regelmäßigen Abständen machen, damit es Ihnen nicht genauso geht wie dem Reisebüro, das ich anfangs erwähnt habe: Fünf Jahre, nachdem ich besagte Notiz gelesen hatte, musste es seine Pforten für immer schließen – die Liquidität war erschöpft und keine Überbrückung aus Eigenmitteln mehr möglich.
(Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
1. Juni 2016
‚Spitzenfrauen in Gremien‘ – Bilanz nach zwei Jahren Arbeit
Datenbank für mehr Frauen in Gremien mit wissenschaftlicher und staatlicher Unterstützung
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Frauen sind in Führungspositionen und Gremien immer noch unterrepräsentiert. Vor zweieinhalb Jahren hat das Steinbeis-Innovationszentrum ‚Unternehmensentwicklung‘ an der Hochschule Pforzheim (unterstützt durch das Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg) begonnen, die Datenbank ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ aufzubauen und aktiv zu einer Änderung beizutragen. Inzwischen umfasst die Datenbank rund dreihundert Profile von Frauen, die sich für ein Gremienmandat in einem Aufsichtsrat, Beirat oder Kuratorium interessieren.
Das Projekt kann erste Vermittlungserfolge aufweisen. Doch bei aller Freude über jedes einzelne vermittelte Mandat stellen die Initiatoren selbstkritisch fest: Die Unternehmen greifen nur sehr zögerlich auf das Angebot zurück – da bedarf es noch der Überwindung vieler Hürden, bevor wirklich spürbar mehr Frauen in Gremien berufen werden.
Wie arbeitet die Datenbank ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ bei Unternehmensanfragen?
Um Unternehmen auf die Datenbank aufmerksam zu machen, hat ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ zum wiederholten Male Aufsichtsrats- und Beiratsvorsitzende in Baden-Württemberg persönlich angeschrieben. Auch über die Medienresonanz versprechen sich die Initiatoren eine gewisse Aufmerksamkeit. In einem SWR-Bericht wurde beispielsweise über die erste Vermittlung in Gremien berichtet, die auch öffentlich gemacht werden durfte.
Wie ist der Ablauf? Ein Unternehmen fragt ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ an. Es wird ein Anforderungsprofil erstellt. Ein Matching in der Datenbank erfolgt. Das Matchingergebnis wird geprüft. Danach erhält das Unternehmen auf Wunsch anonymisierte Profilbögen der gematchten Kandidatinnen. Zeigt das Unternehmen Interesse, werden das Interesse und die Zustimmung zur Weiterleitung der Kontaktdaten bei den gematchten Kandidatinnen angefragt.
Bis Anfang 2016 hatte ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ elf Unternehmensanfragen, zehn sind abgeschlossen, eine lief per März noch. Aus den Anfragen konnten drei Kandidatinnen erfolgreich vermittelt werden. Die anderen Anfragen sind aus unterschiedlichen Gründen nicht zustande gekommen. Einmal ist die Vermittlung gescheitert, weil eine Bank eine Aufsichtsrätin aus ihrem Einzugsgebiet gesucht hatte und dort keine Bewerberin zur Verfügung stand. Zwei Mal fiel die Wahl letztlich doch auf andere Bewerberinnen aus dem eigenen Umfeld des Unternehmens. In zwei anderen Fällen konnten kirchliche Ehrenämter nicht besetzt werden. Dann wiederum hat ein Unternehmen die Rechtsform geändert, ein andermal wurde das Gremium nicht nachbesetzt, sondern verkleinert, so dass der Bedarf entfiel.
Genauso wie den Frauen in der Datenbank Anonymität zugesichert wird, so werden auch Unternehmensanfragen nur öffentlich gemacht, wenn das Unternehmen dem ausdrücklich zustimmt.
Die wichtigsten Ergebnisse einer Umfrage unter den Kandidatinnen in der Datenbank
Antworten von Mandatsträgerinnen:
- Die Wege in die Gremien-Positionen sind vielseitig, sie reichen von persönlichen Kontakten, über die Beteiligung an der Gründung des Gremiums, den Aufstieg innerhalb des eigenen Konzerns bis zur Nachfolge aufgrund der Position im Unternehmen.
- Entscheidende Treiber auf dem Weg ins Gremium sind Expertise und Erfahrung, persönliche Kontakte sowie das öffentliche Auftreten.
- Die meisten Befragten haben Unterschiede in der Arbeitsweise zwischen Männern und Frauen festgestellt: Frauen sind in den Diskussionen weniger streng und forsch, haben ein besseres Gespür für Probleme, sprechen kritische Themen eher an, verkürzen die Wortbeiträge, nehmen sich mehr Zeit für fundierte Entscheidungen und werden teilweise kritischer hinterfragt.
- Die Frauen-Quote wird unterschiedlich bewertet, doch die meisten Befragten waren sich einig, dass sie etwas in Bewegung gebracht hat.
Antworten von Nicht-Mandatsträgerinnen:
- Rund die Hälfte der Befragten engagiert sich nebenberuflich ehrenamtlich.
- Knapp die Hälfte der Befragten hat sich bereits aktiv um ein Mandat bemüht. Als Hauptgrund, warum die Bemühungen gescheitert sind, wird der Zeitmangel (für Networking) genannt und dass Männer besser vernetzt seien.
Ergänzung der Datenbank um ein Mentoringangebot
Um mehr Frauen ohne Gremien-Erfahrungen vermitteln zu können, soll die Datenbank ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ um ein Mentoring-Angebot ergänzt werden. Dafür werden Frauen gesucht mit Erfahrung in Aufsichtsräten oder Beiräten, die ehrenamtlich bereit sind, ihre Erfahrungen im Rahmen eines Mentorings an andere Frauen weiter zu geben. Wenn Sie Interesse haben, Ihre Gremienerfahrung weiter zu geben, können Sie sich per Mail (kontakt@spitzenfrauen-bw.de) oder telefonisch unter 07231-4244611 informieren.
Fazit
Vor einem Jahr hat der Bundestag die Frauenquote für Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen beschlossen. Neben Vorbildern wie Henkel, Kabel Deutschland und Munich Re, die die Quote mit 40% und mehr sogar übererfüllen, gibt es aber auch immer noch Großunternehmen, in denen gar keine Frau in den Gremien vertreten ist wie Porsche oder Fresenius. Es gibt einige Initiativen, um die Bereitschaft der Unternehmen zu erhöhen, mehr Frauen in Gremien zu berufen und auf der anderen Seite mehr Frauen für die Arbeit in Gremien zu begeistern. ‚Spitzenfrauen in Gremien‘ sticht aus diesem Angebot durch die wissenschaftliche Begleitung und öffentliche Förderung einerseits hervor, ist aber auch eine der wenigen Initiativen, die tatsächlich von beruflich erfolgreichen Frauen unterstützt wird und über eine qualitativ hochwertige Kandidatinnenbasis verfügt. Aber auch hier zeigt sich in den Vermittlungszahlen und Anfragen, dass es noch ein langer Weg hin zur echten Akzeptanz von Frauen in Gremien ist. Schade auch, dass es in ähnlicher Qualität noch kein bundesweites Angebot gibt, sondern aktuell nur für Baden-Württemberg.
(Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
14. April 2016
Der Erfolgsfaktor des Unternehmens: Die Liquidität
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Im Verlauf meiner Beratungstätigkeit habe ich eine Reihe von Faktoren identifiziert, die über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Wenn Unternehmer sich auf diese „Stellschrauben“ konzentrieren, schaffen sie eine gute Grundlage für ihren geschäftlichen Erfolg. Wie die Erfahrung zeigt, gilt das quer durch alle Branchen. In dieser Serie befasse ich mich näher mit diesen eminent wichtigen Faktoren. In Teil 1 habe ich über die Personalauswahl gesprochen, in Teil 2 über betriebliche Sicherheit und in Teil 3 über den perfekten Jahreswechsel. Diesmal geht es um ein zuverlässiges Management der Liquidität.
„Immer eine Handbreit Wasser unterm Kiel“ wünscht man sich unter Kapitänen, denn ohne diese Handbreit läuft das Schiff auf Grund, und der Untergang droht. Die gleiche Bedeutung hat die Liquidität für ein Unternehmen, denn ohne flüssige Mittel droht auch hier rasch der Untergang, sprich die Insolvenz. „Immer ein paar Euro auf dem Konto“, müsste man sich daher eigentlich in Unternehmerkreisen wünschen. Dennoch schenken viele Unternehmen der Liquidität, sprich dem Kontostand, nicht die nötige Beachtung, sondern lassen sich am Monatsende überraschen, was „übrig geblieben“ ist. Dies gilt insbesondere für viele klein- und mittelständische Betriebe.
Warum das so ist, hat mir einmal Hans L., der Gründer und Vorstandschef eines großen börsennotierten Unternehmens erzählt: „Früher habe ich mich nur auf die Arbeit konzentriert, zufriedene Kunden waren das wichtigste für mich. Der Rest wird sich dann automatisch geben, habe ich gedacht. Das ging solange, bis mir die Bank den Kredit gekündigt hat. Ich stand kurz vor der Pleite. Mir stand keine Liquidität mehr zur Verfügung.“
Zum Glück nutzte Hans L. die Krise als Chance. Sie wurde zum Wendepunkt seines unternehmerischen Daseins. „Damals habe ich mir vorgenommen: Eines Tages brauchst du keine Bank mehr, weil die Firma selbst genug Geld übrig hat. Nach langer, harter Arbeit hat das funktioniert. Und wenn mir heute die Banken die Türe einlaufen, dann nur, weil ich sie im Prinzip wirklich nicht mehr brauche. Denn an Liquidität fehlt es mir nun nicht mehr.“
Aber was kann man tun, um die liquiden Mittel Schritt für Schritt zu erhöhen?
Der allererste Schritt ist es, sich zu verdeutlichen, welche Faktoren über den Kontostand bestimmen. Dazu bitte ich Sie, mir einige Fragen zu beantworten:
- Wie lange brauchen ihre Kunden im Durchschnitt, um ihre Rechnungen zu bezahlen? Und wie hat sich diese Zeitspanne im letzten Jahr verändert?
- Wie viele Tage benötigen Sie, um Ihre Vorräte zu verbrauchen? Und wie hat sich diese Zeitspanne im letzten Jahr verändert?
Wenn Sie diese Fragen auf Anhieb beantworten können, dann sind Sie schon auf einem guten Weg. Falls nicht, sollten Sie nun aufmerksam weiterlesen.
In einem ersten Schritt sollten Sie tatsächlich analysieren, welches die größten Einflussfaktoren auf den täglichen Kontostand – die Wasserstandsmeldung der Liquidität – sind, und sich diese Kennziffern täglich ansehen. Zwei wichtige Punkte habe ich oben schon angerissen: Die durchschnittliche Forderungslaufzeit, also die Zeit, bis ihre Kunden bezahlen, und das Einkaufsvolumen, also die Vorräte, die sie selber bestellen.
Natürlich gibt es noch weitere Parameter für die Steigerung Ihrer Liquidität:
- Die Zahlungsziele, die Sie selber ausnutzen, bis Sie Ihre Rechnungen bezahlen.
- Der Bestand an offenen Bestellungen (denn diese werden eines Tages zu Rechnungen, die gezahlt werden müssen)
- Der Bestand an offenen Forderungen (denn diese werden eines Tages zu Liquidität bzw. Zahlungseingängen auf Ihrem Konto)
- Die überfälligen Forderungen (denn diese bedürfen unter Umständen besonderer Maßnahmen, bis der Kunde zahlt)
Für diese Punkte können Sie Zielgrößen festlegen, die Sie regelmäßig kontrollieren. Das hilft Ihnen, bei Abweichungen beim Eingang der geplanten Liquidität schneller Gegenmaßnahmen einzuleiten.
In einem zweiten Schritt wird die operative Ebene in Angriff genommen. Hierzu gehören alle Maßnahmen, die die Zahlungshöhe und das Zahlungsverhalten selber beeinflussen. Beispiele dafür sind:
- Die Ausnutzung von Skonti bei Lieferanten, um einige Prozentpunkte zu sparen
- Das Angebot von Kundenskonti, um schnellere Zahlungseingänge zu erhalten
- Einführung von Anzahlungen bei Kundenbestellungen, damit direkte Schaffung von Liquidität auf dem Konto
- Das Reduzieren von Abonnements, denn diese verringern ihren finanziellen Spielraum nicht nur einmal, sondern gleich mehrfach über einen langen Zeitraum hinweg
- Regelmäßige Rabattverhandlungen mit Lieferanten
- Aushandeln längerer Zahlungsziele
- Prüfung alternativer Lieferanten, um bessere Einkaufspreise verhandeln zu können
- Prüfung eines professionellen Forderungsmanagements, z.B. durch Factoring, was allerdings eher zur teuer erkauften Liquidität zählt.
In einem dritten Schritt erfolgen dann strategische Überlegungen, um die Liquidität des Unternehmens zu verbessern. Hier ist das Feld tatsächlich sehr weit, mögliche Maßnahmen reichen vom Verkauf nicht betriebsnotwendiger Teile bis zur Aufnahme eines Investors, der das Eigenkapital durch Zuführung von Liquidität stärkt. Spätestens bei diesen Schritten empfiehlt es sich, Experten hinzuzuziehen und fachkundige Beratung einzuholen.
(Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
12. März 2016