Kategorie: Unternehmensführung

Ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedeutet auf viele Faktoren Rücksicht zu nehmen. Dabei ist es entscheidend ihren ganz eigenen Stil in der Unternehmensführung zu entwickeln. Gesammelt aus unzähligen Beratungsstunden und verschiedensten Unternehmungen geben wir ihnen hier an die 50 Beiträge zu den Perspektiven Mitarbeiter, Kunden, Finanzen und Prozesse.

  • Richtige Ziele setzen – Erfolgsfaktoren des Unternehmens

    Richtige Ziele setzen – Erfolgsfaktoren des Unternehmens

    Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung

    In unserer Beraterpraxis stoßen wir immer auf die gleichen Gründe, warum manche Unternehmen Erfolg haben und andere nicht. Gemeinsam könnte man diese Gründe als die Basis des erfolgreichen unternehmerischen Handelns bezeichnen, unabhängig von Branchen und konkreten Geschäftsmodellen. Jeder Unternehmer sollte diese Aspekte daher aufmerksam beachten und sich dazu immer wieder überprüfen.

    Im Rahmen dieser Beitragsreihe befassen wir uns systematisch mit diesen „Erfolgsfaktoren des Unternehmertums“. Bereits behandelt wurden die richtige Personalauswahl, die betriebliche Sicherheit und die Themen Liquidität und Eigenkapital. Heute geht es um unternehmerische Ziele, die man sich setzt.

    Haben Sie sich schon Ziele für Ihr Unternehmen gesetzt?

    Clipart1606 Ziele

    Fast jeder Unternehmer setzt sich Ziele – kurz-, mittel- und langfristig, die er (oder sie) erreichen will. Manche eher intuitiv, andere sehr ausgefeilt mit komplexen Modellen, die systematisch abgearbeitet werden. Umso wichtiger ist es, dass dabei die richtigen Ziele definiert und in den Fokus genommen werden – sonst steuert das Schiff schnell in die falsche Richtung.

    Besonders eklatant (und leider gar nicht selten) sind Fälle, wo Unternehmenslenker mitten in der Krise von Bord gehen und dennoch Millionenboni kassieren – klare Fälle von nicht adäquat gesetzten Zielen im Vorstandsvertrag.

    Richtige Ziele setzen

    Auch die Betriebswirtschaft ist hier nicht immer hilfreich. Zwar gibt es zum Thema „Ziele setzen“ umfangreiche Theorien, insbesondere angelsächsische Modelle wie „Balanced Scorecard“ (dabei werden eine Vielzahl von Teil- und Unterzielen für die verschiedensten Unternehmensbereiche miteinander in Einklang gebracht), die ganze Konzerne erobert haben.

    Leider haben diese Modelle gerade im kleinen und mittleren Betrieb einen eklatanten Nachteil: Sie sind sehr komplex, können den Mitarbeitern nur schwer kommuniziert werden und führen schnell dazu, dass man „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht“. Und sie machen häufig langsam und unflexibel.

    Auf der anderen Seite fallen Unternehmer auf, die, obwohl sie schnell wachsende Firmen leiten und eigentlich bis „über beide Ohren“ in Arbeit stecken sollten, ein großes Thema nach dem anderen meistern. Zum Beispiel Elon Musk, der US-amerikanische Seriengründer. Mit PayPal globalisierte er ein neuartiges Internet-Bezahlsystem, mit Tesla gründete er den derzeit wohl einzigen ernstzunehmenden reinen Hersteller von Elektroautos, mit SpaceX schickt er Raumtransporter bis zur Raumstation ISS – und weitere Ideen sind schon in Vorbereitung. Ein klares Beispiel für das Setzen richtiger Ziele.

    Auch wenn Sie nicht gleich eine Rakete in den Weltraum schicken möchten, können Sie von diesem Managementstil profitieren. Klare Ziele setzen, diese immer im Auge behalten, alles andere konsequent ausblenden, und alle „(Arbeits-)Kraft auf die Realisierung dieser großen Punkte verwenden. Das machen auch andere erfolgreiche Unternehmer genauso. Alexander E., der Vorstand eines über viele Jahre schnell gewachsenen Technologie Start-Ups, berichtet: Wir haben eine Handvoll übergeordnete Unternehmensziele, die wir langfristig erreichen müssen. Einmal jährlich fragen wir uns bei der Jahresplanung, welche Schritte müssen wir gehen, um näher an diese Ziele heranzukommen. Daraus entwickeln wir Meilensteine, die wir in dem Jahr erreichen wollen.

    Das sind nicht viele, vielleicht fünf oder sechs, nie mehr als zehn. Und die haben wir immer im Kopf, das ganze Jahr über, arbeiten daran mit aller Energie.“

    Natürlich kann auch dieses Meilenstein-Modell in einzelne kleinere Ziele “heruntergebrochen“ werden, für einzelne Abteilungen oder Mitarbeiter. Es lässt sich aber jederzeit gut auf die Ausgangsbasis zurückführen und damit gut kommunizieren. Zugleich lassen sich die Meilensteine im Notfall leicht anpassen, sollten sich die äußeren Bedingungen drastisch ändern. Hat man aber alle Meilensteine erreicht, so ist man mit Sicherheit am Jahresende ein gutes Stück auf seinem Weg weitergekommen.

    Fazit:
    Ziele im Auge behalten

    Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist ein Zielmodell mit auf greifbare, kleine Einheiten heruntergebrochenen Zielen gut praktikabel und hilft, mittel- und langfristig das Unternehmen zielgerichtet auszubauen. Mit diesem Vorgehen schafft man es auch, bei den Mitarbeitern mehr Verständnis für die gesetzten Ziele des Unternehmens zu erzeugen.

     (Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)

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    Daniela Schulte
    Schulte Unternehmensberatung
    Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
    Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
    mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
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  • Raus aus der Harmoniefalle.

    Raus aus der Harmoniefalle.

    Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle

    Gastbeitrag zum Werte- und Entwicklungsquadrat von Dr. Andreas Wintels

    Heutige Erkenntnis – alte Weisheit

    Zu einer der wesentlichen Erkenntnisse in meiner bisherigen Biographie zähle ich die folgende: Fast alles im Leben ist eine Frage der Dosierung. Mit einem Augenzwinkern füge ich gerne hinzu: Es war keine Überraschung und somit auch keine Kränkung für mich, als ich erfuhr, nicht der erste zu sein, dem diese Einsicht zuteilwurde. Sie scheint vielmehr schon seit geraumer Zeit ein fester Bestandteil des Wissensschatzes der Menschheit zu sein. So ist beispielsweise eine Aussage von Paracelsus aus dem 16. Jahrhundert überliefert, der zu seiner Zeit ein berühmter Arzt und Alchemist war: Jede Substanz ist Gift, alleine die Dosis macht den Unterschied.

    Die Medizin arbeitet mit Giften und Medikamente haben unerwünschte Nebenwirkungen. Nicht selten aber wirken sie heilsam oder schmerzlindernd – vorausgesetzt die Dosis stimmt. Gegen eine Überdosis an Giftstoffen gibt es häufig ein Gegengift, auch Antidot genannt. Hat sich ein Mensch vergiftet, so hilft ein Antidot, das die Wirkung des Giftes abschwächt. Jedes Gift benötigt ein bestimmtes Gegengift.

    Diese Anleihe in der Medizin können wir nahtlos auf den Umgang mit menschlichen Tugenden, Werten und Stärken übertragen. Ob es sich tatsächlich um einen positiven Wert handelt, darüber entscheidet
    einmal mehr die Dosierung. Es bedurfte eines irritierenden Erlebnisses einer jungen Führungskraft, um diese Erkenntnis für die persönliche Entwicklung zu nutzen. Ich will Ihnen zur Illustration dieses Beispiel aus meiner Beratungspraxis mit Führungskräften schildern. Vielleicht haben Sie vergleichbare Erfahrungen mit einer ihrer eigenen vermeintlichen Führungsqualitäten gemacht.

    Einer frisch gebackenen Führungskraft wurde wiederholt rückgemeldet, über sehr viel Einfühlungsvermögen zu verfügen. Sie war erfreut über die Feedbacks, denn mit ihrer Empathiestärke schien eine wesentliche AHarmoniestreben in der Führungnforderung an ein zeitgemäßes Führungsprofil erfüllt zu sein. Die Freude darüber währte bis zu dem Tag, als ein guter Kollege und Freund dem Betreffenden folgenden Spiegel vorhielt: „Du bist sehr empathisch, empathisch bis zum Erbrechen.“ Anscheinend hatte er dem Freund gerade eine Überdosis „Empathie“ verabreicht. Sie war Gift für den Anderen. Gott sei Dank musste er sich übergeben. Augenblicklich wurde ihm die Gefahr bewusst, es mit der Empathie zu übertreiben und seine Antennen einseitig nach außen zur richten, um sensibel die Regungen, Wünsche und Bedürfnisse seiner Mitmenschen zu erspüren und sich dabei selbst komplett aus den Augen zu verlieren. Er war auf dem besten Weg, eine Stärke durch Überdosierung in eine Schwäche zu verwandeln. Rasch war der Entschluss gefasst, Korrekturmaßnahmen einzuleiten, um mit Hilfe eines Gegengifts für sein Umfeld wieder zu einem authentischen Gegenüber zu werden.

    Stärken: Bitte nicht übertreiben!

    Fragen wir uns also: Wie kann vermieden werden, dass eine Stärke mittels übersteigerter Ausprägung zu einer Schwäche wird? Bei der Beschäftigung mit diesem Thema, in anderen Worten, der Suche nach dem Antidot, brachte mich das sogenannte Werte- und Entwicklungsquadrat gedanklich einen entscheidenden Schritt weiter. Dem bekannten Kommunikationspsychologen Schulz von Thun kommt der Verdienst zu, diesen Ansatz in zahlreichen Publikationen aufbereitet und für die Beratungsarbeit weiterentwickelt zu haben. Die Wurzeln gehen aber auf alte Weisheitslehren des Philosophen der Antike, Aristoteles, zurück. Demzufolge befindet sich jeder Wert, jedes Persönlichkeitsmerkmal oder Verhaltensmuster in ausgehaltener Spannung oder Balance zu einem komplementären, positiven Gegenwert, auch „Schwestertugend“ genannt. Im Sinne von Qualität und Gegenqualität stehen beide Werte in einem sinnvollen Ergänzungsverhältnis und nur unter dieser Voraussetzung entfalten sie ihre positive Wirkung. Fehlt diese Balance, verkommt der eine wie der andere Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

    Sie ahnen gewiss schon, was diese Erkenntnis für den geschilderten Fall übersetzt heißt: Die Führungskraft hatte die „Schwester“ der Empathie, die Tugend des Selbstempfindens und der Abgrenzung, aus den Augen verloren. Ohne diese Gegenqualität drohte ihre empathische Haltung durch Übertreibung zu allzu verständnisvoller Nachgiebigkeit und Selbstaufgabe zu degenerieren.  Darüber hinaus – so macht das Wertequadrat ebenfalls klar – gilt es noch die Gefahr abzuwenden, nicht die eine Fehlentwicklung durch die andere zu ersetzten und somit das Kind mit dem Bade auszuschütten. Aus dem starken Impuls heraus, nun alles anders zu machen, hätte dies bedeutet, vom Extrem selbstvergessener Konzentration auf Andere in das Extrem einseitiger Bezogenheit auf sich selbst zu kippen. Schließlich bewahrt den Sich-selbst-treu-Bleibenden und gut Abgegrenzten die Balance mit Empathie davor, nicht in die Egozentrik und Abstumpfung abzugleiten. Wollen wir das Wertequadrat als Entwicklungsquadrat nutzen, muss die anstehende Entwicklungsrichtung diagonal bestimmt werden. Der süchtig Auf-sich-selbst- Bezogene steht vor der Aufgabe, Entwicklungsstufen in Richtung Einfühlsamkeit in Andere zu gehen. Der Sich-selbst-Aufgebende dagegen hat Schritt für Schritt die Sicherung seiner Grenzen und die Achtsamkeit für sich selbst zu entwickeln. Damit war die Zielvereinbarung der Führungskraft mit sich selbst in trockenen Tüchern.

    Werte- und Entwicklungsquadrat

    Wege zur Balance

    In meinen beruflichen Beratungs- und Trainingssituationen mit Führungskräften ist das Werte- und Entwicklungsquadrat längst zu einem der wichtigsten Werkzeuge geworden. Besondere Verwendung findet es in Organisationen, deren Unternehmenskultur einseitig durch Harmonieorientierung geprägt ist. Auch Trainerkollegen beobachten in ihren Unternehmenskontakten diese übertriebene Tendenz hin zur Harmonie. Vielleicht nehmen Sie Ähnliches in Ihren Organisationen wahr und die starke Neigung zur Harmonie ist auch Ihnen persönlich nicht fremd. Sehen Sie für sich selbst Anlass zur Änderung? Dann kann das Werte- und Entwicklungsquadrat für Ihre Neuorientierung eine wertvolle Navigationshilfe sein. Ich selbst habe immer wieder eigene Verhaltensweisen anhand dieses Instruments überprüft und problematisch gewordene korrigiert.

    Problematisch werden Verhaltensweisen dann – so die Warnung des Wertequadrats -, wenn eine ausgewogene Balance zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen verloren geht, im hier thematisierten Beispiel die zwischen Harmoniebedürfnis und konstruktiver Auseinandersetzung. Die meisten Führungskräfte haben die fatale Neigung, Auseinandersetzungen, Konflikte und Konfrontation zugunsten eines mitunter betont harmonischen Verhältnisses zu allem und jedem zu vermeiden. Egal welche Spielart von Fehlverhalten sich Mitarbeiter und Kollegen auch zu Schulden kommen lassen, alle bleiben ob der Beißhemmung unbehelligt. Das Harmoniestreben grassiert in der gesamten Führungsszene. Ob untere Führungsebene oder oberste Führungsetage, die Harmonie hat auf jedem Level Hochkonjunktur. Nur vereinzelt trifft man noch auf die Haudegen und Helden alter Schule, die ständig auf Konfrontationskurs sind und Führung mit Bevormundung, Befehlen und Anordnen verwechseln. Doch die Harmonie dominiert.

    Mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat die Balance zwischen Harmoniestreben und Konfrontationskurs finden

    Auf der unteren und mittleren Führungsebene werden Konfrontations- und Konfliktvermeidung dadurch begünstigt, dass die Führungskräfte häufig aus ihren Teams zu deren Leitung aufgestiegen sind. Sie tun sich schwer, aus der eigenen Gruppe herauszuwachsen und in die Leitungsrolle zu wechseln. Mit vielen hat man jahrelang zusammengearbeitet, fühlt sich vertrauensvoll, bisweilen sogar freundschaftlich verbunden. Mit manchem verkehrt man auch privat. Wenn dann der Kumpel was „verbockt“, drückt man eben beide Augen zu. In den oberen Chef-Etagen dagegen werden raffinierte Anreizsysteme für die Mitarbeiter ausgeklügelt. Mit ihrer Hilfe hofft man, die direkte Konfrontation von Mangelleistungen der Mitarbeiter umgehen zu können. Die Mitarbeiter werden sich schon selbst keine Nachteile einhandeln wollen, so das Kalkül.

    Angesichts dieses weit verbreiteten Vermeidungsverhaltens von Führungskräften ist das Wertequadrat eine hilfreiche Erkenntnis- und Entwicklungshilfe. Das Modell bietet die Chance, nicht länger Gefangener des eigenen Musters der Konfliktvermeidung zu bleiben, sondern die Fähigkeit zur ausgewogenen Beziehungsgestaltung zu erwerben. Die dynamische Balance, um die es in diesem Fall geht, ist die zwischen der Harmonie auf der einen Seite und dem positiven Gegenwert der Konfliktfähigkeit, der ihr an die Seite gestellt werden muss. Wenn es Führungskräften nicht gelingt, dieses komplementäre Verhältnis zwischen den beiden Tugenden wirksam werden zu lassen, kommt es zur Übertreibung und damit Entwertung einer der beiden Tugenden. Fehlt also der Harmonie ihre Gegenqualität, dann geht man mit Anderen zwar friedlich und höflich um, aber auf Kosten der Aufrichtigkeit und Lebendigkeit. Es herrscht gewissermaßen eine „Friedhöflichkeit“ (Schulz von Thun). Ungetrübte Harmonie hat etwas Totes. Wenn diese Atmosphäre im ganzen Team um sich greift, Frieden und Harmonie nicht in Frage gestellt werden und jede konstruktive Auseinandersetzung unterbleibt, dann verkommt im folgenschwersten Fall das gesamte Team zum „Friedhof der Kuscheltiere“.

    Die Fähigkeit zur Harmonie wirkt sich daher nur dann positiv aus, wenn sie gepaart ist mit der Fähigkeit der Konfrontation. Ohne Harmonie, Akzeptanz, Freundlichkeit kann die Konfrontation rau, ruppig, rücksichtlos werden und verkommt zur Streitsucht und Feindseligkeit. Worauf das Wertequadrat ebenfalls aufmerksam macht: In jeder Übertreibung steckt ein positiver Kern und damit eine Kompetenz. Das Problem ist nur die Überdosis an Harmonie oder Konfrontation, mit anderen Worten, des „Guten zu viel“. Den positiven Kern gilt es, mit Hilfe der komplementären Qualität wieder frei zu legen. Um in beiden Fällen der entwertenden Übertreibung zu entgehen, wäre es ideal, wenn Führungskräften beide Haltungen als Verhaltensmöglichkeit zur Verfügung stehen. Der Normalfall ist, dass man in einem Bereich seinen Schwerpunkt hat und sich mit dem anderen schwer tut. In seiner Eigenschaft als Entwicklungsquadrat ermöglicht das Wertequadrat, die Richtung zu bestimmen, in die sich jemand sinnvoller Weise entwickeln sollte.

    Wenn es uns um unsere persönliche Entwicklung geht, stellt uns das Modell also vor die Frage: Was müssen wir mehr in die bislang vernachlässigte Waagschale werfen? Die Integration der Gegensätze von Harmonie und Konfrontation benötigt konkrete Korrekturen des Kommunikationsstils. Wer sich als Führungskraft schwer tut, seinen Mitarbeitern unangenehme Wahrheiten zu sagen, der muss bei sich die Kompetenz entwickeln, wenn es angezeigt ist, kritischen Klartext zu sprechen und konsequente Ansagen zu machen. Ansonsten wird seine Freundlichkeit mit Schwäche verwechselt. Wer dagegen Andere mit verletzender Schärfe konfrontiert und es mit der Konfrontation bis hin zur Entwertung übertreibt, der hat Entwicklungsbedarf in punkto wertschätzender Akzeptanz und harmonischer Beziehungsgestaltung. Ohne wenigstens eine Portion Gradlinigkeit im Gepäck bringt er allerdings nur das Weichspüler-Programm zur Aufführung. Beide Verhaltensweisen bedingen und brauchen einander, um ihr Abgleiten in Extremformen zu verhindern. Das Modell regt dazu an, sein Verhaltensrepertoire um die bislang vernachlässigte Gegenstrategie zu erweitern. Die Führungskunst besteht somit im Austarieren der beiden Tugenden von Harmonie und Konfrontation. Der Situation angemessen, kommt das eine oder andere Verhaltensmuster zum Einsatz.

    Komplementäre Verhältnisse

    Falls Sie übrigens noch wissen wollen, was aus der Führungskraft aus dem Fallbeispiel geworden ist. Der Betreffende hat dem besagten Kollegen und Freund gegenüber nie wieder den Eindruck überzogener Empathie geweckt. Stattdessen gab es immer mal wieder Situationen, in denen Beide mit ihren gegensätzlichen Standpunkten vehement aneinander gerasselt sind.

    Und von vielen (nicht allen!) Führungskräften erhielt ich Rückmeldungen zum Werte- und Entwicklungsquadrat als Wegweiser aus der Harmoniefalle. Manche fanden in dem Instrument auch die Bestätigung für ihren Kurs und konnten bisherige Zweifel überwinden. Die Meisten jedoch haben bei der Frage der Integration von Harmonie und Konfrontation in den persönlichen Führungsstil die Auseinandersetzung mit dem Modell für sich nutzbar gemacht und sich in seiner praktischen Umsetzung geübt. Es ist ihnen gelungen, den schlummernden Gegenpol zu mehr Geltung zu verhelfen. Im Umgang mit konflikthaften Situationen sind sie vielfach verhaltenssicherer geworden. Und da sie Überdosierungen in die eine oder andere Richtung zu vermeiden suchen, sind sie weitgehend davor gefeit, das Betriebsklima zu vergiften.

    (Fotos: Fotolia © BillionPhotos | shutterstock © 100609051 © 355860740 | © Lambert Schuster)

    Empfehlenswerte Beiträge zum Thema Harmoniestreben und Konfliktvermeidung:

    Der Umgang mit Konflikten. Eine Frage der Einstellung!
    Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!
    Raus aus der Harmoniefalle. Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten.
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    Raus aus der Harmoniefalle. Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle.

  • Der Unternehmensberater im digitalen Zeitalter – Vom Suchen und Finden

    Der Unternehmensberater im digitalen Zeitalter – Vom Suchen und Finden

    Gastbeitrag zu den Herausforderungen an Unternehmer im digitalen Zeitalter von Eva Ihnenfeldt

    Der Beruf des Unternehmensberaters hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt.  Während das Berufsbild zunächst auf Kostenersparnis, Umstrukturierungen und technische Innovationen ausgerichtet war, rücken in den letzten Jahrzehnten die „Soft Skills“ in den Vordergrund: Strategieberatung, Personalentwicklung, Marketing, Vertrieb und Kommunikation sind wichtige Bereiche geworden, um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Nun tritt ein weiteres Feld in den Fokus: Die Digitale Kommunikation.

    Unternehmens-Herausforderungen im digitalen Zeitalter

    Einstieg im digitalen Zeitalter ohne Unternehmensberater?

    Können Unternehmen überhaupt noch den Einstieg in das digitale Zeitalter schaffen, ohne die Hilfe von Beratern anzunehmen? Und was muss ein Berater wissen und leisten, um dieser Aufgabe gerecht zu werden? Leben wir wirklich in einer „digitalen Revolution“, die ein völliges Umdenken von Unternehmern und Management erfordert?

    Das, was „Industrie 4.0“ umschreibt, klingt für viele Unternehmer aus dem produzierenden Gewerbe noch einigermaßen vertraut: Technische Innovationen, Prozessoptimierungen, Qualitätsmanagement, – sachliche Themen, die es in sich haben, aber das Wesentliche in der Unternehmenskultur unberührt lassen.

    Doch durch die digitale Kommunikation stehen etablierte Organisationen vor ganz neuen Herausforderungen. Plötzlich geht es nun um die Unternehmenspersönlichkeit, um das Klima, um den Service, um Sympathie und Vertrauen! Kunden erwarten emotionale Ansprache, Interessenten vergleichen Wettbewerber, Bewerber erwarten Transparenz und Ansprechpartner. Und so führt in der Regel eine von drei Szenarien zu einer Aufrüttelung und der dringenden Erkenntnis: Wir brauchen externe Beratung!

    • Es wird über Ihr Unternehmen gesprochen im Web: Bewertungen, Facebook Posts, Blogartikel, Twitter-Einträge, Fotos bei Instagram … Man liest, ist erschrocken, kann es nicht verhindern – digitale Kommunikation bedeutet Kontrollverlust
    • Mitarbeiter schließen sich zusammen in Social Network Communities. Auch wenn die Führung so eine digitale Kommunikation nicht wünscht, kann sie kaum verhindern, dass bei WhatsApp oder Facebook Gruppen gebildet werden
    • Wettbewerber sind im Web aktiv, kümmern sich um Suchmaschinenoptimierung und digitale Kommunikationsstrategien. Das kann die eigene Marktstellung gefährden

    Am schlimmsten ist häufig die Erkenntnis, dass Existenzgründer und StartUps ganz selbstverständlich mit dem Social Web verfahren. Neue Unternehmen drängen auf den Markt, „Digitale Natives“ kommunizieren unbekümmert im Social Web, junge IT-Firmen richten Strukturen für kollaboratives Arbeiten ein und agieren durch Social Intranets effektiver, schneller und kreativer. Junge Fachkräfte bevorzugen diese innovativen Firmen und kommen mit den konservativen Kommunikations- und Führungsstrukturen nicht mehr zurecht.

    Was nun müssen Berater wissen und leisten, um bei diesen digitalen Herausforderungen  Unterstützung zu geben?

    Bevor Sie sich für einen Berater entscheiden, der Sie ins „digitale Zeitalter“ begleiten kann, sollten Sie sich dessen digitale Kompetenzen anschauen.

    Um zu beurteilen, ob tatsächlich digitale Kompetenz vorhanden ist, helfen folgende Recherchen:

    • Wie ist der Berater/ die Beraterin selbst aufgestellt im Web? Welche Einträge finden Sie, wenn Sie den Namen googeln? (Bei häufigen Namen einfach „Unternehmensberater/in“ zur Suchanfrage hinzufügen.)
    • Welche Auskunft zur digitalen Kompetenz gibt das Xing-Profil oder LinkedIn-Profil?
    • Wie gut ist das Netzwerk des Beraters? Wie und wo finden Sie Netzwerke zu digitalen Anbietern und Experten? Gibt es Referenz-Kunden? Wie und wo und womit sind diese findbar?

    Ausschreibung auf einen Unternehmensberater/in für die digitale Kommunikation im Unternehmen

    Im nächsten Schritt sollten Sie für sich auflisten, welche digitalen Herausforderungen Ihr Unternehmen zu bewältigen hat und nach welchen Lösungen Sie suchen. Diese Auflistung könnte man mit einer Ausschreibung vergleichen. Da leider noch sehr viele Berater überhaupt keine digitale Kompetenz aufweisen, ist es wichtig, dass Sie sehr konkret werden bei dieser Ausschreibung. Die könnte etwa so aussehen:

    Industrie 4.0 im digitalen Zeitalter

    „Wir sind ein Handwerksunternehmen (Malerbetrieb) mit 5 Mitarbeitern. Unsere Kunden sind im Wesentlichen Privatkunden mit Immobilienbesitz. Seit einiger Zeit stellen wir fest, dass unsere Kunden immer mehr im Internet nach Malerbetrieben suchen. Außerdem ist in unserer Nähe vor einem Jahr der Betrieb eines Konkurrenten an den Sohn übergeben worden – und dieser Junior-Chef ist sehr offensiv im Social Web vertreten. Das ist für uns Anlass, selbst aktiv zu werden.

    Was wir suchen:

    Beratung in Bezug auf den Relaunch unserer Website – Schwerpunkt Suchmaschinenoptimierung
    Vermittlung von geeigneten Dienstleistern für den Relaunch unserer Website
    Beratung in Bezug auf Social Media: Was können wir strategisch tun, um unsere Marktstellung zu halten und auszubauen
    Vermittlung von Dienstleistern im Bereich Social Media und Online-Marketing

    Budget: Für die Beratung können wir ein Budget von 3.000 Euro ermöglichen. Für den Website-Relaunch bis zu 5.000 Euro (inklusive der Einrichtung aller Social Media Kanäle). Für die Beauftragung von Dienstleistern im Bereich SEO und Social Media Marketing stehen uns monatlich maximal 800 Euro zur Verfügung.

    Verantwortlich für die Erstellung des Konzepts und die Leitung der Umsetzung ist Frau Maria G., Ehefrau und Mitinhaberin. Sie kann wöchentlich maximal 5 Stunden für die digitale Kommunikation investieren. Unsere Auszubildende für kaufmännische Tätigkeiten kann bis zu 10 Stunden wöchentlich übernehmen.“

    Das digitale Zeitalter in der Foto-Industrie

    Wo können Sie Ihre „Ausschreibung“ am besten platzieren?

    Sinnvoll ist es, die Suchmaschine von Xing zu nutzen. Dort können Sie mit einer Umkreissuche Unternehmensberater identifizieren, die auch „Social Media“ in ihrem Profil als Kompetenz angegeben haben. Achtung! Die Suchmaschine von Xing ist „dumm“. Sie kann Suchbegriffe nicht abwandeln – sondern nimmt alles wörtlich. Da Sie sicher auch weibliche Berater in Betracht ziehen, würde ich nach „Unternehmensberatung“ suchen – und nicht nach „Unternehmensberater“.

    Prüfen Sie die Qualität der gefundenen Beraterprofile, besuchen Sie deren Website und die Social-Media-Aktivitäten. Googeln Sie den Namen und prüfen Sie die Ergebnisse. So erhalten Sie einen guten Überblick, ob der Berater/ die Beraterin tatsächlich Kompetenz und Erfahrung im digitalen Bereich aufweist.

    Wenn Sie passende Beraterprofile in Ihrer Nähe gefunden haben, schreiben Sie per Xing oder E-Mail die Berater an und senden Sie Ihren Ausschreibungstext. Anhänge lassen sich bei Xing nur dann per privater Nachricht versenden, wenn Sie in Kontakt mit dem Berater sind – aber so eine Kontaktanfrage kann lohnenswert sein – also ruhig ein bisschen mutig sein!

    Anhand der Reaktion erhalten Sie zusätzlich Informationen darüber, ob es sich lohnt, weiteren Kontakt aufzunehmen und ein Erstberatungsgespräch (in der Regel kostenlos) in Anspruch zu nehmen. Ist die Antwort ausführlich, konkret und informativ? Zeigt der Angeschriebene wirkliches Interesse? Nimmt er/ sie Bezug auf den Ausschreibungstext? Wie schnell ist die Reaktionszeit?

    Falls Sie in einer ländlicheren Region leben, kann es sein, dass Sie Schwierigkeiten haben, Berater mit digitaler Kompetenz zu finden. Leider haben nur die wenigsten Berater sich schon wirklich intensiv mit dem interaktiven Web auseinandergesetzt. In dem Fall ist es vielleicht eine Alternative, einen Coach/ Berater zu wählen, der bereit ist, in einer Kombination aus Video-Coaching und Wochenend-Beratung zu arbeiten. Besser, Sie fahren für ein Wochenende weiter weg und erhalten dort die bestmögliche Unterstützung, als dass Sie sich mit Jemandem zufrieden geben, der/ die keine Vernetzung im digitalen Business aufweist oder womöglich selbst digitale Dienstleistungen erbringt und dadurch nicht die nötige Objektivität aufweist.

    Hüten Sie sich vor Agenturen, die Websites oder Online-Marketing anbieten und Sie natürlich gern zusätzlich beraten. Sie brauchen auf jeden Fall einen objektiven Mittler für das Konzept, sonst sind teure Enttäuschungen vorprogrammiert.

    Natürlich ist so ein Beratungsprozess für den Einstieg ins digitale Zeitalter mit Konsequenzen für Sie verbunden. Es ist unmöglich, die Kommunikation mit Kunden und Interessenten an eine Agentur auszulagern – Sie werden selbst tätig werden müssen. Aber der Aufwand kann gut strukturiert werden, so dass es machbar ist. In Zusammenarbeit mit dem Berater werden Sie einen Weg finden, Ihr Zeitmanagement und die passgenaue Strategie zusammenzubringen. Das wird eines der wichtigsten Ziele der Beratung werden. Zum Zweiten wird der Berater Ihnen eine Einführung in die Handhabung von Facebook und Co geben. Das Wichtigste ist, dass Sie bereit sind, anzufangen und etwas zu Tun – dann gelingt der Sprung ins digitale Zeitalter Schritt für Schritt, und Sie brauchen keine Sorge zu haben, dass Sie von jungen Unternehmen abgehängt werden. Gerade Ältere haben den Vorteil, dass sie kommunikations- und serviceorientiert eingestellt sind. Diese Denkweise ist viel entscheidender für den Erfolg als technisches Wissen – Social Media Kommunikation ist viel leichter als Sie meinen. Man muss es einfach nur tun…

    eva-ihnenfeldt

     

     

    Eva Ihnenfeldt
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    (Bilder: © Eva Ihnenfeldt | Fotolia © stockphoto-graf | pixabay © 403505 © 463336)

  • Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz – Das sind die drei Ks für Ihren Erfolg als Unternehmer

    Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz – Das sind die drei Ks für Ihren Erfolg als Unternehmer

    Drei Eigenschaften sollten Sie mitbringen, wenn Sie sich auf den Weg zum Erfolg machen: Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz. Ich behaupte: Diese drei Tugenden sind elementar für jeden Unternehmer, der wirklich vorankommen und sein Geschäft nach vorne bringen will. Warum? Das erfahren Sie in diesem Artikel.

    1.   Konfliktfähigkeit. Tappen Sie nicht in die Harmoniefalle.

    Ja, natürlich ist es schöner, wenn alles nett und freundlich verläuft, wenn alle zufrieden sind und motiviert, wenn sich alle gut verstehen und an einem Strang ziehen. Aber leider entspricht das nicht immer der Realität. Wo Menschen – wie in einem Unternehmen – zusammenkommen und zusammen arbeiten sollen und wollen, entstehen eben auch Konflikte. Das ist nicht schlimm, denn Konflikte können, wenn sie erkannt und gelöst werden, ein Unternehmen auch voranbringen. Doch wehe, es ist niemand da, der über die nötige Konfliktfähigkeit (und im Übrigen auch über Reflexionsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit) verfügt, um diese Konfliktsituationen frühzeitig zu erkennen und Lösungswege in der Sache aufzuzeigen. Sind Sie konfliktfähig?

    „Harmoniefalle“ nennt der Führungskräftetrainer und Mediator Dr. Andreas Wintels die „oft als ‚soziale Kompetenz‘ getarnte Harmonieorientierung“, die er in den Führungsetagen seiner Kunden nur allzu oft beobachtet. Ein Fehlverhalten von Mitarbeitern etwa nicht zu sanktionieren führe nicht selten zu einem Nachmacheffekt. „Wenn der eine das darf, dann darf es der andere auch. Das ist die Denke, die aus mangelnder Konfliktfähigkeit erwächst“, sagt Wintels. Das sei schädlich für das Unternehmen und dessen vorrangiges Interesse: die Rentabilität. Das trifft im Übrigen auch zu, wenn man sich aus seinem Unternehmen herausbegibt. Auch im Umgang mit Kunden und Geschäftspartnern gibt es immer wieder Konflikte. Nur, wenn Sie in der Lage sind, diesen mit Mut, Selbstreflexion und Veränderungswillen zu begegnen, können Sie Ihr Unternehmen Gewinn bringend führen.

    Aus der Harmoniefalle zur KonfliktfähigkeitKonfliktfähigkeit muss also intern wie extern trainiert werden, ohne jedoch die Sachebene zu verlassen. Darin besteht die Schwierigkeit, denn ein Konflikt entsteht zwischen Menschen, die sich in einem Thema, oder auch in mehreren Aspekten, nicht einig sind. Im Falle eines Konflikts und dessen Lösung muss es daher immer um die Sache gehen. Alle Argumente kommen auf den Tisch, das Für und Wider der verschiedenen Sichtweisen wird erörtert, ein Lösungsweg aufgezeigt, Leitsätze erarbeitet, Maßnahmen vereinbart. Stets gibt es mehrere Wege, und am Ende kann die Lösung auch darin bestehen, fortan getrennter Wege zu gehen. Doch ohne Konfliktfähigkeit schwelt der Streit und entwickelt sich im schlimmsten Fall zum Flächenbrand.

    Möchten Sie mehr zur Konfliktfähigkeit erfahren und warum es grundlegend für Ihren unternehmerischen Erfolg ist, nicht in die Harmoniefalle zu tappen? Dann sind hier drei wichtige Beiträge für Sie:

    1. Raus aus der Harmoniefalle. Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten
    2. Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung
    3. Der Umgang mit Konflikten. Eine Frage der Einstellung!

    2.   Konsensfähigkeit. Vereinbaren, wie es (weiter)geht.

    Sie brauchen sie bei der Lösung von Konflikten, in Verhandlungen, in Streitgesprächen: Ohne Konsensfähigkeit kommen Sie nicht weiter. Der eine will dies, der andere das, und ein Dritter hat vielleicht noch ganz andere Bedürfnisse. Wenn hier die Fähigkeit fehlt, eine übereinstimmende Lösung zu finden, verstärken sich Konflikte, es kommt zu Machtkämpfen, unfairen Taktiken, im schlimmsten Fall zum offenen Streit.

    Doch nicht nur, um Unstimmigkeiten auszumerzen, sondern auch um erfolgreich zu verhandeln und ganz allgemein, um Strategien zu entwickeln, die für alle Beteiligten sinnvoll und gangbar sind, benötigen Sie eine gute Portion Konsensfähigkeit. Denn weder wollen Sie Ihren Gesprächspartnern, Mitarbeitern, Kunden etc. Ihren Willen aufdrängen, noch wollen Sie sich übervorteilt fühlen. Am Ende sollen alle mit dem Lösungsansatz leben und arbeiten können.

    Sollten die Fronten verhärtet sein, bietet es sich an, einen Moderator einzuschalten, der ein für alle akzeptables Resultat herbeiführt. Ein guter Moderator versteht es, aus den Meinungen und Argumenten den Weg zum Konsens aufzuzeichnen.

    Zugegeben: Es ist nicht so einfach, aus den vielen Standpunkten und Wünschen einen Konsens herzustellen und den richtigen Weg zu finden. Konsensfähigkeit heißt, ein Ergebnis herbeizuführen, eine tragfähige Lösung, hinter der die Gesprächspartner stehen können. Konsensfähigkeit bedeutet aber auch, den gefundenen Weg festzuhalten, in Form von Maßnahmen und Leitsätzen, so genannten „To Dos“ oder Maßnahmen mit deren Umsetzungsverantwortlichen. Jeder muss sich verpflichtet fühlen, sich an den aufgezeigten Lösungsweg zu halten. Nur so entsteht der Konsens, der Sie in Ihrem unternehmerischen Streben weiter nach vorne bringt.

    Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz

    3.   Konsequenz. Verabredungen einhalten – mit sich selbst und anderen.

    Das ist eigentlich die wichtigste Eigenschaft des Unternehmers und der erfolgreichen Unternehmensführung. Nicht umsonst habe ich bereits zahlreiche Artikel zum Thema Konsequenz geschrieben (siehe unten). Es liegt auf der Hand, dass die Konsequenz im Grunde erst den wahren Erfolg ausmacht. Erstaunlicherweise treffe ich aber in der Beratung immer wieder auf Jungunternehmer, die glauben, dass alleine eine Idee schon zum Erfolg führt und sich dann mit allem beschäftigen, nur nicht damit, konsequent  ihre Arbeit zu tun. Doch auch gestandene Unternehmer sind dabei, die zwar genau wissen, dass die Dinge mit Konsequenz umgesetzt werden müssen, die aber stets Gründe finden und andere Prioritäten setzen, die sie davon abhalten.

    Konsequenz ist gefordert, wenn man Maßnahmen verabredet, um einen Konflikt zu lösen, denn ohne Umsetzung nützt auch die tollste Konfliktfähigkeit und Konsensfähigkeit rein gar nichts. Aber ist noch längst nicht alles. Konsequenz ist immer gefordert. Denn wir treffen ständig mit anderen oder mit uns selbst Verabredungen. Aus einem Gespräch mit einem Kunden entsteht eine Vereinbarung, die eingehalten werden muss. Tages- und Arbeitsablauf müssen effektiver gestaltet werden – Konsequenz ist angesagt. Die vielen Termine und Zusagen im Alltag müssen eingehalten werden – mit Konsequenz.

    Sie sehen: Es sind oft nicht die komplizierten Dinge, die Sie in Ihrem Streben voranbringen. Es sind die vielen einzelnen Anforderungen, den wir mit Disziplin begegnen müssen.

    Fazit: K – K – K, die drei Ks in der Unternehmensführung

    Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz – Das sind die Zutaten für Ihren Erfolg in der Unternehmensführung und im Übrigen auch für Ihren ganz persönlichen erfolgreichen Lebensweg. Besinnen Sie sich immer wieder auf diese drei Eigenschaften. Ich verspreche Ihnen, dass sich der Erfolg dann von selbst einstellt.

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    (Fotos: © Dr.  Andreas Wintels | Fotolia: © fffranz  | © XtravaganT)

     

  • Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!

    Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!

    Gastbeitrag zum Harmoniestreben mit Konfliktvermeidung von Dr. Andreas Wintels

    Harmoniestreben in der Führung führt in vielen Unternehmen zur Konfliktvermeidung als prägendes Merkmal der Unternehmenskultur. Dabei tarnt die Konfliktvermeidung sich gern mit dem Gütesiegel „soziale Kompetenz“, um Entscheidungsschwäche zu legitimieren, berechtigte Kritik zu unterlassen oder sich bei Kontroversen nicht  positionieren zu müssen. In manchen Organisationen entsteht ein regelrechter Kritikstau, wenn Mitarbeiter bei Fehlverhalten keinerlei Konsequenzen erfahren und sich die Regelverstöße summieren.

    Harmoniestreben in Führung führt zur Konfliktvermeidung

    Warum vermeiden Führungskräfte die Konfrontation und streben stattdessen nach Harmonie? Das hat vor allem mit ihren Vermutungen über mögliche negative Folgen einer Auseinandersetzung zu tun. Bereits im Vorfeld möglicher Konfliktsituationen werden furchterregende Schreckensszenarien phantasiert, die es geradezu geboten erscheinen lassen, nicht in den Ring zu steigen. Demgegenüber erscheint es als die weitaus gesündere Alternative, auf die Karte „Harmonie“ zu setzen und sich die vermeintlich positiven Konsequenzen auszumalen. Führungskräfte geraten folglich in die Harmoniefalle, weil sie befürchten, für konfrontierendes Verhalten einen hohen Preis zahlen zu müssen und bei einem harmonieorientierten Verhalten einen entsprechenden Gewinn einstreichen zu können. So kommen Sie innerlich zu folgender Berechnung:

    Der phantasierte Preis der Konfrontation:

    • Die Anerkennung der Anderen durch Konfrontation verlieren.
    • Autoritär, rücksichtslos oder gar unmoralisch wirken.
    • Sich isolieren oder ausgegrenzt werden.
    • Sich unbeliebt machen und unsympathisch wirken

    Der phantasierte Gewinn von Harmoniestreben:

    • Mit Lob und Anerkennung überhäuft werden
    • Von allen gemocht und sympathisch gefunden werden
    • Als Garant eines guten Betriebsklimas gelten
    • Als besonders kollegial und hilfsbereit angesehen werden

    Diese Preis- und Gewinnrechnung wird beim Harmoniestreben keinerlei Realitätsprüfung unterzogen, vielmehr bestimmt sie fortan als feste Überzeugung das Verhalten. Wer eine solche Bilanz aufstellt, für den ist eine harmonische Beziehungsgestaltung nicht nur begründet, sondern sinnvoll und wünschenswert. Tiefere Beweggründe wie die Sicherung der eigenen Anerkennung und Akzeptanz werden dabei gerne ausgeblendet und in selbsttäuschender Absicht vom hellen Tageslicht ferngehalten. Ebenso wenig dringt die Erkenntnis ins Bewusstsein, dass die Harmonie im Dienste der Abwehr von Ängsten vor persönlicher Positionierung und Selbstbehauptung steht, die nicht ertragen werden können.

    Angesichts dieser Täuschungsmanöver bleibt allerdings in der Folge die Konfliktfähigkeit und das Konfliktmanagement als wesentliche Steuerungskompetenz im Führungsverhalten auf der Strecke. Es kristallisiert sich eine Grundüberzeugung heraus, die bei den Betroffenen wie eine leitende innere Stimme wirkt: Die Sorge für ein gutes Klima und ein harmonisches Miteinander hat bei mir oberste Priorität. Gefangen in diesem Glaubenssatz, schnappt die Falle ein ums andere Mal zu. Wenn jemand sich über seine wahren Motive täuscht und seine Katastrophenphantasien für die Wirklichkeit nimmt, verursacht er einen Kurzschluss in seinem inneren Rechnungswesen. Er übersieht den hohen Preis, den er bezahlt, wenn er in die Harmoniefalle tappt.

    Konfliktvermeidung in der Führung führt in die Harmoniefalle

    Der tatsächliche Preis der Harmoniefalle

    Harmoniestreben und Auswirkungen auf Andere

    • Der Harmonieorientierte steht für ein Modell der Konfrontationsvermeidung und Konfliktvermeidung. Es wird zur Spielregel, an der sich die Mitarbeiter orientieren.  Alle arbeiten in einer maßgeblich durch die Führungskraft geprägten Atmosphäre der Unaufrichtigkeit.
    • Da Mitarbeiter für ihr Fehlverhalten nicht konfrontiert und sanktioniert werden, entsteht eine Streuwirkung. Nach der Melodie „Wenn der sich das erlauben kann, dann ich auch“ wird das Fehlverhalten zu einem nachahmenswerten Modell. Andere werden angesteckt.
    • Es kommt zu negativen Folgen für die Leistungserbringung. Da die Motivation und Leistungsanstrengung nachlassen, sinkt die Produktivität.

    Harmoniestreben und Auswirkungen für die eigene Person (Die persönliche Verlustrechnung)

    • Der Drang, bei allen beliebt zu sein, von Anderen bestätigt zu werden und bloß nicht anzuecken, schränkt die eigenen Verhaltensmöglichkeiten massiv ein. Dauerimprägnierte Nettigkeit und Freundlichkeit stellt ein höchst einseitiges Kontaktangebot dar.
    • Weil das „Bloß keinem wehtun“ – Verhalten als „zu nachgiebig“, „zu gutmütig“ oder auch als „zu schwach“ wirkt, wird das Harmoniestreben als Mangel an Durchsetzungsstärke ausgelegt und als nicht geeignetes Muster für die Besetzung einer Führungsposition bewertet.
    • Das einseitige Streben nach Harmonie führt häufig dazu, bei Anderen an Akzeptanz und Respekt zu verlieren und nicht mehr richtig ernst genommen zu werden (also genau umgekehrt als ursprünglich erhofft).
    • Die Unterordnung der eigenen Interessen und Bedürfnisse zum Wohl Anderer führt zu Überlastung und Erschöpfung. Harmoniesucht ist ein Energieräuber. Die Betroffenen betreiben Raubbau an ihrer Kraft und Energie.
    • Die Konfliktscheu macht manipulierbar. Auf Grund der Anpassungshaltung wird man leicht zum Objekt schamloser Ausnutzung und von Anderen vor den Karren ihrer Interessen gespannt.
    • Häufig mündet der Ärger und die Frustration über die eigene Bedürftigkeit und Nachgiebigkeit („Mit mir kann man es ja machen“) in Ärger und Frustration über sich selbst. Der höchste Preis ist dann die mangelnde Selbstachtung.

    Konfliktfähigkeit als wertvolle Führungskultur

    Harmoniestreben und Konfrontation: Verhaltensziel „Integration“

    Sind die bisherigen Überlegungen als Werbekampagne für den einseitigen Ausbau und Einsatz seines konfrontativen Potenzials und als Abgesang auf die Harmonie zu verstehen? Selbstverständlich nicht. Geworben wird nicht für ein Entweder-oder, sondern für ein Sowohl-als-auch von Konfrontation und Harmonie als verhaltenswirksame Bestandteile des persönlichen Führungsportfolios. Statt beide Wege nur alternativ zu beschreiten, geht es um eine Integration beider Facetten in den persönlichen Führungsstil. Dann kann reagiert werden, wie es die jeweilige Führungssituation verlangt.

    Wie dies gehen und gelingen kann, darüber gibt der zweite Teil von „Raus aus der Harmoniefalle“ im nächsten Newsletter Auskunft.

    Vgl. zum vorliegenden Teil: Klaus Doppler, Hellmuth Fuhrmann u.a., Unternehmenswandel gegen Widerstände, Frankfurt 2002,185-188.

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    Raus aus der Harmoniefalle. Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle.

    (Fotos: Fotolia © BillionPhotos | shutterstock © 100609051 © 355860740)

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