Wie Sie Situatives Führen erfolgreich einsetzen
Gastbeitrag von Mechtild Julius CMC/BDU
Unsere Gesellschaft ist nach wie vor von hierarchischen Organisationsformen geprägt. Wohin wir auch schauen, sind einige Menschen mit der Aufgabe betraut, andere zu führen. Dabei ist Führungskraft zu sein eine sehr vielfältige und anspruchsvolle Herausforderung: Mitarbeiter/innen wollen entsprechend ihren Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten eingesetzt und gefördert werden – situatives Führen ist gefragt. Die individuelle Belastbarkeit und das persönliche Engagement sind sehr unterschiedlich. Fachliche Führung und disziplinarische Führung sind oft getrennt. Darüber hinaus entwickeln Projektteams eine Eigendynamik, die sensibel und zugleich konsequent gesteuert sein will. Meetings müssen effizient vorbereitet und zielführend moderiert werden …
Dabei belegen zahlreiche Studien: Durch Situatives Führen, also durch den eigenen Informations- und Kommunikationsstil sowie die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und –prozesse hat die Führungskraft unmittelbaren Einfluss auf die Motivation und das Wohlbefinden der Geführten – und dadurch indirekt auch auf deren Gesundheit. Gleichzeitig wird in vielen Organisationen die Personaldecke immer dünner, während der Erfolgsdruck zugleich steigt.
Eine unlösbare Aufgabe? Situatives Führen ist die Herausforderung!
Nein, eine durchaus lösbare Aufgabe, wenn die Mitarbeiterführung als wesentlicher Teil des eigenen Aufgabenspektrums akzeptiert wird. Hierbei unterstützen praxisorientierte Führungskonzepte wie z.B. „Situatives Führen“.
„Situatives Führen“
Das Grundprinzip des „Situativen Führens“ besteht darin, dass die Führungskraft in der Lage ist, ihren Führungsstil entsprechend dem „Reifegrad“ des Mitarbeiters im Hinblick auf das Spannungsfeld zwischen viel/wenig Anweisung und viel/wenig Unterstützung situationsgerecht anzupassen. Der „Reifegrad“ ergibt sich dabei aus der Kombination von Fähigkeiten und Motivation des Mitarbeiters.
Situatives Führen, ein Modell, das sich an den Fähigkeiten und der Motivation der Mitarbeiter orientiert. Das sind die Fähigkeiten:
- die fachliche Kompetenz,
- die zwischenmenschliche Kompetenz,
- die Erfahrungen in dem Job und
- die Durchsetzungsfähigkeit innerhalb der Organisation.
Die Motivation wird im „Situativen Führen“ definiert als die Summe aus
- dem Interesse des Mitarbeiters,
- seinem Selbstvertrauen,
- der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und
- der Ausrichtung des eigenen Handelns an den Zielen der Organisation.
Je nachdem, in welchem Entwicklungsstadium sich ein/e Mitarbeiter/in befindet, zeigt „Situatives Führen“ vier verschiedene Führungsstile auf, die hier kurz skizziert werden. In zu extremer Form ausgeführt oder nicht zum „Reifegrad“ des Mitarbeiters passend, birgt jeder Führungsstil zugleich eine spezifische Gefahr.
Situatives Führen – Führungsstil 1: Dirigieren
Die Führungskraft entscheidet allein. Sie gibt klare Handlungsanweisungen und gibt positives Feedback, wenn diese gut ausgeführt werden.
Gefahr dieses Führungsstils: Die Führungskraft wird als zu dominant erlebt.
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Situatives Führen – Führungsstil 2: Einbeziehen
Die Führungskraft entscheidet mit Unterstützung der Mitarbeiter. Sie bespricht mit den Mitarbeiter/innen ihre Überlegungen und bezieht deren Ideen, Anregungen und Erfahrungswerte in die Entscheidungsfindung mit ein. Darüber hinaus gibt sie den Mitarbeitern viel Unterstützung und wertschätzt sie für das aktive Leisten von Beiträgen. Eine wichtige Kommunikationsform ist hierbei das Aktive Zuhören.
Gefahr hier: Das Verhalten kann als Entscheidungsschwäche gedeutet werden.
Situatives Führen – Führungsstil 3: Entwickeln
Mitarbeiter/innen erhalten in ihrem Aufgabenbereich Entscheidungskompetenz, wobei sie von der Führungskraft aktiv unterstützt werden. Die Führungskraft erwartet im Gegenzug, regelmäßig informiert zu werden. Die Mitarbeiter sollen frühzeitig Unterstützung einfordern und diese akzeptieren, ehe etwas schief geht. Hierfür bekommen sie Anerkennung.
Gefahr: Die Führungskraft kann als überfürsorglich erlebt werden.
Situatives Führen – Führungsstil 4: Delegieren
Mitarbeiter/innen entscheiden allein über große Aufgabenpakete. Die Führungskraft delegiert die Verantwortung und gibt kaum noch Anweisung oder Unterstützung. Kommunikation findet nur noch reduziert statt. Der Mitarbeiter entscheidet allein mit großem Gestaltungsspielraum und erhält Wertschätzung für seine Erfolge.
Gefahr: Mitarbeiter/innen können sich von der Führungskraft allein gelassen fühlen.
Situatives Führen in den Phasen eines Teamprojektes
Situatives Führen in den verschiedenen Phasen eines Teamprojektes gezielt eingesetzt, hilft zudem, einen Teamprozess aktiv zu steuern und das Team als Ganzes zu motivieren und erfolgreich und effizient zum Ziel zu führen.
Weiterführende Informationen zu systematischer Teamentwicklung und Teamführung finden Sie unter DreamTeamLeadership.
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Autorin:
Mechtild Julius CMC/BDU
Coach, Moderatorin, Trainerin
MJ Beratung & Coaching
Austraße 8e
D-53343 Wachtberg bei Bonn
fon +49-228-9652128
www.mj-beratung.com
