Schlagwort: Unternehmensführung

Ein echter Unternehmertyp arbeitet nicht IN sondern AN seinem Unternehmen. Er (oder sie) will etwas bewirken, etwas aufbauen, entwickeln, groß werden lassen.

Raus aus der Harmoniefalle. Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten.
Bericht vom 12. Netzwerktreffen „Runder Tisch Lambert Schuster“ zur Harmoniefalle
Überraschung! Runder Tisch ohne Tisch…
Ziemlich überrascht waren die rund 50 Teilnehmer beim 12. Netzwerktreffen Runder Tisch, als sie am 23. Oktober 2015 ab 15.00 Uhr von ihrem Gastgeber, dem Unternehmensberater Lambert Schuster begrüßt wurden. Denn dort, wo in der Vergangenheit stets Informationen zum Treffen, Kaffee und Getränke „aufgetischt“ waren, standen dieses Mal nur Stühle. In einem ansonsten leeren Raum.
Die neue Einrichtung war dem Schwerpunktthema des Treffens geschuldet: „Raus aus der Harmoniefalle – Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten“. Dr. Andreas Wintels, Führungskräftetrainer und Mediator aus Münster führte in seinem Impulsvortrag aus, wie wichtig es ist, das eigene Verhalten in und den Umgang mit Konfliktsituationen zu überprüfen und die persönliche Konfliktkompetenz auszubauen.
Vorab: Unternehmenspräsentation Jalall D‘or
Ganz leer waren die bereitgestellten Stühle aber dann doch nicht. Neben ein paar Unterlagen zum Treffen fanden die Teilnehmer dort ein Tütchen mit äußerst geschmackvollen Zimtmandeln in Schokolade. Ein früher Weihnachtsgruß? Nein, ein Produkt von Jalall D’or, dem Unternehmen einer Teilnehmerin am Runden Tisch, das dieses Mal vorgestellt wurde. Dorothea Linnenbrink gründete Jalall D’or 2005 gemeinsam mit ihrem aus Persien stammenden Mann Jalalledin Eshaghi. Ihr persönlicher Brückenschlag funktioniert seit 35 Jahren, der geschäftliche findet seit zehn Jahren Ausdruck in ihrem Unternehmen. Zunächst nur lokal auf dem Wochenmarkt in Münster, seit 2010, mit der Einrichtung eines Onlineshops, auch hinaus in die ganze Welt. Trockenfrüchte und Nüsse aus aller Herren Länder, zum großen Teil in Bio-Qualität, findet man am Marktstand von Jalall D’or auf dem Wochenmarkt von Münster mittwochs und samstags von 7:00 Uhr bis 14:30 Uhr und im Online-Shop unter www.jalalldor.de.
Und was hatte es jetzt mit den (fehlenden) Tischen auf sich?
Während des anschließenden Vortrags von Herrn Dr. Wintels waren die Teilnehmer aufgerufen, sich aktiv einzubringen, etwa sich über bestimmte Situationen und Verhalten mit anderen auszutauschen oder sich auf einer imaginären Linie mitten durch den Raum mehr in Richtung Harmonie oder Konfliktbereitschaft zu positionieren. Ein großer Tisch hätte dabei nur gestört.
Warum das Thema Konfliktmanagement?
In Konflikten, so Andreas Wintels, handele man oft nicht mehr auf der Erwachsenenebene, sondern falle zurück in ein „archaisches Notfallprogramm“, das nur drei Reaktionen kenne: Kampf, Flucht und Totstellreflex. Es sei daher mehr als sinnvoll, sich mit dem Verhalten in Konfliktsituationen auseinanderzusetzen und dieses gegebenenfalls zu ändern – zum eigenen Wohl und dem des Unternehmens, das man führt bzw. in dem man als Führungskraft beschäftigt ist.
Keine Patentlösungen für das Verhalten in Konfliktsituationen
Wer jedoch glaubte, vom Redner ‚Tools‘, ‚Techniken‘ oder ‚Rezepte‘ an die Hand zu bekommen, um Konflikte künftig besser handhaben zu können, der irrte. „Es gibt dafür kein Rezept und keine Wahrheit“, so Wintels. Vielmehr ginge es darum zu erkennen, wann und warum Konflikte entstehen und einen eigenen Weg zu finden, diese so früh wie möglich zu lösen.
Vorsicht: Harmoniefalle!
Vor allem aber sei es grundlegend, nicht in die Harmoniefalle zu geraten. „Harmonieorientierung, heute oft als ‚soziale Kompetenz‘ kaschiert, beherrscht die Führungsszene“, so das Credo des Redners. Ein „Kuschelkurs“ in Sachen Mitarbeiterführung sei jedoch eher schädlich. „Unternehmen sind keine Systeme unbegrenzter Freundlichkeit. Der Kern von Führung ist Rentabilität und die Bestandsicherung des Unternehmens“, betonte Wintels. Mitarbeiter, deren Fehlverhalten ohne Konsequenzen bliebe, seien nicht nur alleine schädlich für das Unternehmen, sondern könnten schnell eine Sogwirkung entfalten – nach dem Motto ‚Wenn der das darf, darf ich es auch.‘
Konfliktvermeidung ist nachvollziehbar.
Warum aber werden Konflikte so oft vermieden? Andreas Wintels: „Wegen der möglichen Folgen.“ Man nehme gewissermaßen eine Eskalation voraus, „man befürchtet den Super-GAU, unterzieht diese Befürchtung aber keinerlei Realitätsprüfung.“ Daher sei es nur logisch und sinnvoll, eine Auseinandersetzung zu vermeiden und zu glauben, man könne so die eigene Akzeptanz wahren. Tatsächlich aber schränke der Drang, bei allen beliebt zu sein, die eigene Freiheit enorm ein. „Immer lieb und freundlich zu sein, ist ein ziemlich einseitiges Kontaktangebot“, so der Führungskräfte-Coach.
Plädoyer für eine neue Perspektive in Sachen Konfliktverhalten
Doch es lohnt sich, die Energie aufzuwenden, Konfliktbewältigung aus einer anderen Perspektive zu betrachten und einen neuen Kurs einzuschlagen. Denn ungelöste Konflikte wirken sich nicht nur auf die Beteiligten, sondern im schlimmsten Fall auf das gesamte Team, die Stimmung im Unternehmen und letztendlich auf die Produktivität aus. Außerdem bleibt die erhoffte Belohnung für die konfliktscheue Führungskraft, nämlich von allen gemocht zu werden, im Regelfall aus. „Dann gerät das ganze Lebenskonzept ins Wanken, die eigentlich erwünschte Außenwirkung verkehrt sich ins Gegenteil, Frust und Ärger machen sich breit, und die Folge ist nicht selten eine große mentale Erschöpfung“, warnte Andreas Wintels.
Harmoniesucht oder Konfliktfreudigkeit? Die Dosis macht’s!
Ist das alles nun ein Abgesang auf die gute alte Harmonie? „Nein“, betonte Mediator Wintels, „in vielen Situationen ist genau derjenige König, der eine entspannte und gelassene Atmosphäre zu schaffen weiß“, doch müsse man auf andere Tugenden umschalten können. Anhand des ‚Werte- und Entwicklungsquadrats‘ zeigte Wintels auf, dass jeder Wert einen Schwesterwert hat und dass die positive Wirkung von zwei Eigenschaften durch das dazwischen liegende Spannungsfeld entsteht. „Wenn die Spannung aufgelöst ist, wird es einseitig, das kann totale Harmonie sein oder ein ständiger Konflikt – so oder so ist es eine ungute Situation.“
Um aus der Harmoniefalle zu entkommen, so Wintels abschließend, brauche man einen starken Willen zur Veränderung. Gleiches gelte aber natürlich auch für stark konfliktorientierte Menschen bzw. Führungskräfte. „Das Problem ist die Überdosis, jeder muss herausfinden, wo er steht und in welche Richtung er sich entwickeln will.“
Das nächste Netzwerktreffen „Runder Tisch Lambert Schuster“ findet am 4. März 2016 ab 15.00 Uhr voraussichtlich auf dem Bootshaus „Alte Liebe“ in Köln-Rodenkirchen zum Thema ‚Veränderungs-Management‘ statt. Teilnehmen kann jeder aus der Bezahlberatung von Lambert Schuster. Eine Einladung folgt rechtzeitig.
Empfehlenswerte Beiträge zum Thema Harmoniestreben und Konfliktvermeidung:
Der Umgang mit Konflikten. Eine Frage der Einstellung!
Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!
Raus aus der Harmoniefalle. Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten.
Was ist ein erfolgreicher Unternehmer?
Raus aus der Harmoniefalle. Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle.
(Fotos und Bilder © Lambert Schuster)
1. November 2015

unternehmensWert Mensch – Personalentwicklung mit Perspektive

Demografische Entwicklung, Fachkräftemangel, Mitarbeiterbindung – Begegnen Sie den Herausforderungen der Zukunft mit einem wirkungsvollen Programm: unternehmensWert Mensch hilft kleinen und mittleren Unternehmen bei der Entwicklung einer zukunftsfähigen Personalstrategie.

Der Fachkräftemangel ist in aller Munde. Konjunkturaufschwung und demografische Entwicklung lassen Unternehmen in Deutschland aufhorchen. Längst setzt sich im Wettbewerb durch, wem es gelingt, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und dauerhaft an sein Unternehmen zu binden. Dem Faktor Mensch kommt mehr und mehr die Bedeutung zu, die ihm schon längst gebühren sollte. Doch solange es Arbeitskräfte – auch qualifizierte – im Überfluss gab, sahen nicht alle Unternehmen die Notwendigkeit, langfristig in ihre Mitarbeiter zu investieren.

Mit unternehmensWert Mensch KMU stark machen im Wettbewerb um die besten Köpfe

Aber die Zeiten haben sich geändert. Während große Unternehmen schon seit längerem Programme für eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik auflegen, um Fachkräfte zu halten und so den Unternehmenserfolg zu sichern, müssen sich kleine und mittlere Unternehmen in Sachen Personal noch professioneller aufstellen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Motivation, Wertschätzung, Anerkennung, Entwicklungschancen, Flexibilität, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind Stichwörter, die sich auch KMU im Rennen um die besten Köpfe auf die Unternehmensflaggen schreiben müssen.

unternehmensWert Mensch gewährt Beratung mit Förderung für KMU

Nachdem sich das Förderprogramm unternehmensWert Mensch in einer Modellphase als erfolgreich erwiesen hat, wird es seit 2015 in ganz Deutschland angeboten. Es wird aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) finanziert und will die „Entwicklung moderner, mitarbeiterorientierter Personalstrategien“ in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) voranbringen. Erklärtes Ziel ist es, den Mitarbeitern ein motivierendes, gesundheitsförderndes und die Arbeitsfähigkeit erhaltendes Umfeld zu schaffen. Damit sollen Fachkräftesicherung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gestärkt werden.

„Bewusstseinswandel im Unternehmen anstoßen!“

Um dies zu erreichen, soll eine Personalführung entwickelt werden, die die individuellen Bedürfnisse und Lebenssituationen von Beschäftigten stärker berücksichtigt und Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen einbezieht. Im Unternehmen soll zudem eine größere Chancengleichheit und Diversität entstehen, damit alle Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht, familiären oder kulturellem Hintergrund dieselben Entwicklungschancen bekommen. Auch der Gesundheit wird ein hoher Stellenwert eingeräumt, denn nur gesunde Mitarbeiter können sich mit ihrer ganzen Kraft für den Unternehmenserfolg einsetzen. Daher sind auch Sport- und Fitnessprogramme für Beschäftigte klarer Bestandteil des Programms unternehmensWert Mensch. Weiterhin sieht unternehmensWert Mensch auch die Wissens- und Kompetenzvermittlung als einen wichtigen Baustein für ein gesundes Unternehmenswachstum.

Erste Anlaufstelle für unternehmensWert:Mensch: die Erstberatungsstellen

Wenn Sie Beratungsleistungen im Rahmen des Förderprogramms unternehmensWert Mensch in Anspruch nehmen wollen, dann wenden Sie sich zuerst an eine der bundesweit eingerichteten Erstberatungsstellen. Hier findet ein erstes kostenloses Beratungsgespräch statt, in dem mit Ihnen gemeinsam geklärt wird, ob die Voraussetzungen für eine Förderung Ihres Unternehmens vorliegen und welcher Handlungsbedarf konkret besteht. Wenn Ihr Unternehmen die Bedingungen erfüllt, erhalten Sie einen Beratungsscheck. Dieser garantiert die Übernahme der Beratungskosten, und zwar bei Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten bis zu 80 Prozent, und bei Unternehmen mit 10 bis 249 Beschäftigten bis zu 50 Prozent.

Förderbedingungen für unternehmensWert:Mensch

Das Programm unternehmensWert Mensch sieht folgende Bedingungen für KMU vor, um von der Förderung zu profitieren:

Sowohl der Sitz als auch die Arbeitsstätte Ihres Unternehmens befinden sich in Deutschland
Ihr Jahresumsatz liegt unter 50 Mio. Euro oder Ihre Jahresbilanzsumme ist geringer als 43 Mio. Euro
Sie haben weniger als 250 Beschäftigte*
Sie beschäftigen mindestens eine/n sozialversicherungspflichtige/n Arbeitnehmer/in in Vollzeit
Ihr Unternehmen ist mindestens zwei Jahre alt

* In folgenden Bundesländern können nur Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten im Rahmen von unternehmensWert Mensch gefördert werden: Baden-Württemberg, Brandenburg, Sachsen-Anhalt, Nordrhein-Westfalen.

Kompetente Begleitung durch autorisierte Berater

Ist Ihr Unternehmen nach den Bedingungen des Programms unternehmensWert Mensch förderfähig, können Sie aus einem Pool einen autorisierten Berater auswählen, der die eigentliche Beratung übernimmt. Unternehmensberater, die nach den Kriterien von unternehmensWert Mensch autorisiert wurden, verfügen über langjährige Erfahrung und besondere Kenntnisse in den vier Handlungsfeldern des Förderprogramms (Personalführung, Chancengleichheit & Diversity, Gesundheit, Wissen & Kompetenz).

Der Beratungsprozess bei unternehmensWert Mensch

Im Zuge der Beratung analysiert Ihr Berater mit Ihnen gemeinsam die Situation in Ihrem Unternehmen. Dabei werden bestimmte Fragen erörtert, etwa, was in Führungsfragen oder bei der Kommunikation zu beachten ist, wie Ihre Mitarbeiter Beruf und Familie vereinbaren können, welche Möglichkeiten es gibt, Ihre Beschäftigten gesund und fit zu halten oder wie der Wissenstransfer gelingt. Auch Motivation und Mitbestimmung, organisatorische Abläufe, Arbeitszeiten oder die Altersstruktur spielen eine Rolle im Beratungsprozess. Die Beratung im Rahmen von unternehmensWert Mensch sieht als wichtiges Element die Einbeziehung Ihrer Beschäftigten vor. So wird eine hohe Akzeptanz unter Ihren Mitarbeitern gewährleistet und ein erster Schritt hin zu mehr Zufriedenheit und Motivation bereits in der Beratungsphase getan.

Sichern Sie Ihren Erfolg!

Machen Sie mit unternehmensWert Mensch Ihr Unternehmen fit für die Zukunft und wirken Sie dem Fachkräftemangel entgegen. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern einen Arbeitsplatz, an dem sie motiviert, gesund und mit Eigeninitiative zur Tat schreiten können. Sorgen Sie durch Mitbestimmung, kontinuierliche Weiterbildung und die Förderung eines gesunden Verhaltens dafür, dass Ihre Mitarbeiter langfristig in Ihrem Unternehmen bleiben und dauerhaft zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen.

(Bilder @ Fotolia | @ unternehmensWert: Mensch | @ Lambert Schuster)

26. Oktober 2015

Mitarbeitermotivation – Die wichtigsten Aspekte
Stimmen die Zahlen nicht, erhöht sich oft der Druck in der Firma, Pixabay.com © 462634(CC0 1.0)
Beitrag zur Mitarbeitermotivation von Lea Berger
Sie sind der Baustein eines jeden Unternehmens – die Mitarbeiter. Um Effektivität, Kreativität und Engagement innerhalb der Firma steigern und halten zu können, kommen zahlreiche Faktoren zusammen, welche die Führungskräfte koordinieren müssen. Ein wichtiger Punkt dabei ist die Mitarbeitermotivation. Viele kennen die Begriffe „innere Kündigung“, „Burnout“ oder „Boreout“ und trotzdem kümmert sich nur ein Bruchteil der Unternehmen um eine nachhaltige und grundlegende Motivation der Mitarbeiter, die sich nach Ausrichtung der Firma, der Größe und den Zielsetzungen richtet.
Daten und Fakten zur Mitarbeitermotivation
Die Wirtschaft kosten Mitarbeiter, die nur Dienst nach Vorschrift oder weniger leisten, jährlich rund über 100 Milliarden Euro, laut Schätzungen des Marktforschungsinstituts Gallup.
Quelle: Gallup
Dabei gibt es bei einer geringen emotionalen Bindung – eben bei verminderter Mitarbeitermotivation – an das Unternehmen eine hohe Fluktuationsrate, höhere Stressraten und höhere Fehlzeiten. Nur ein Drittel der Bevölkerung besitzt überhaupt eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen und die erhöhten Burnout-Fälle zeigen, dass die Arbeitssituation in Deutschland anspruchsvoller wird. Laut der Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz gehen 60 Prozent aller Fehlzeiten mittlerweile auf beruflichen Stress zurück, welcher wiederum der häufigste Grund für Burnout ist. Die Kosten liegen in Deutschland bei rund 20 Milliarden Euro, denn Burnout lässt sich in den meisten Fällen nicht innerhalb weniger Wochen Arbeitsunfähigkeit kurieren.
Unternehmen können dem entgegen wirken, indem sie die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter kontrollieren und gemeinsam erarbeiten, wie die Bedingungen für alle besser werden können und gleichzeitig das Leistungsniveau erhalten bleibt. Das heißt die Mitarbeitermotivation stärken.
Psychologische Prozesse und die Umsetzung der Motivation durch Führungskräfte
Jeder Mensch ist einzigartig und selbst bei ähnlichen oder gleichen Handlungsabläufen, Strukturen und Aufgaben, erfüllen Mitarbeiter ihre Arbeit individuell. Wer das im Hinterkopf behält, weiß, dass einige Personen stressresistenter sind als andere und dass selbstbewusste Mitarbeiter mit harter Kritik besser umgehen können als etwas schüchternere. Doch die Komplexität der gesamten Belegschaft individuell zu erfassen, ist selbst für aufmerksame und engagierte Führungskräfte zu zeitintensiv und nahezu unmöglich, außer es handelt sich um eine sehr kleine Firma mit weniger als zehn Mitarbeitern.
Hilfreich ist es jedoch, sich die beiden Formen der Arbeits- und Mitarbeitermotivation anzusehen, die in der gängigen Psychologie herangezogen werden:
- Intrinsische Mitarbeitermotivation
- Extrinsische Mitarbeitermotivation
Für Führungskräfte interessant ist im Prinzip die intrinsische Motivation, denn sie befasst sich mit der inneren Motivation der Mitarbeiter, indem Ziel und Handlung eine Einheit bilden. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter in der Regel keine zusätzlichen äußeren Motivatoren wie Boni, Gehaltserhöhungen, Schulungen oder Tadel und Strafandrohungen benötigen, um effektiv zu arbeiten. Sie sind zufrieden mit ihrer Arbeit, können sich entfalten und haben den Freiraum, ihre Ideen umzusetzen.
Extrinsische, äußere Faktoren zur Mitarbeitermotivation wie Gehaltserhöhungen oder negative Kritik verhelfen nur zeitweise zu einer Steigerung der Leistung, denn sie stellen keine emotionale Bindung zu dem Produkt oder dem Unternehmen her. Ausführliche Beschreibungen zu den Motivationsfaktoren wie expliziter und impliziter Motivation mit weiteren Ausführungen aus der Welt der Psychologie.
Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie sich ihre Belohnungs- oder Bestrafungskultur innerhalb ihrer Firma ansehen sollten. Die meisten Menschen kommen mit einem gewissen Grad an Stress und Druck klar und Gehaltserhöhungen werden wohl die wenigsten Mitarbeiter ablehnen. Wie können die führenden Personen jedoch die intrinsische Mitarbeitermotivation fördern und ihre Belegschaft emotional an das Unternehmen binden?
Quelle: http://www.information-factory.com/
Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter wahrnehmen
Alle Menschen haben einen Drang nach Selbstbestimmung, sozialen Grundprinzipien, Sicherheit und Kompetenz. Mitarbeiter wollen ihre Leistung zeigen, eigene Ziele setzen und diese auch erreichen. Welche Strukturen herrschen in der Firma vor? Gibt es statische Systeme, in die sich die Mitarbeiter einzuordnen haben oder gibt es gewisse Freiräume für eigene Ideen? Wie steht es um die Teamarbeit, ist ein starker Konkurrenzkampf vorhanden oder fördern die Führungskräfte gemeinsame Erfolge und positive Ergebnisse? Gibt es ein Klima der Angst vor Kündigungen oder Abwertung der Leistungen?
Besprechungen im Team und unter vier Augen stärken die Mitarbeitermotivation; Pixabay.com © StartupStockPhotos (CC0 1.0)
Eine mögliche Methode zur Mitarbeitermotivation ist ein ernst gemeintes Mitarbeitergespräch, das nicht auf mangelnde Leistungen oder Fragen der Demotivation abzielt, sondern ein aufrichtiges Zuhören involviert. Wer den Zustand seiner Mitarbeiter erkennen will, muss ihre Wünsche und Bedürfnisse ernst nehmen. Bei größeren Betrieben können Vorgesetzte diese Aufgabe übernehmen.
Viele Angestellte legen mehr Wert auf konstruktives Feedback als auf Boni oder gestiegenes Gehalt bei guter Leistung, denn die fremdgesteuerte Belohnung widerspricht dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Das Gehalt sollte allerdings der Leistung entsprechend angepasst sein und Gehaltserhöhungen durch gestiegene Lebenshaltungskosten sind ebenso wichtig.
Wenn Mitarbeiter längerfristig keine innere Motivation erhalten, ihren Job nur noch nach Pflicht erfüllen und keine eigenen Impulse mehr liefern können oder wollen, suchen sie nach materiellen Belohnungen, um den Verbleib in der Firma vor sich selbst zu rechtfertigen. Führungskräfte können auf die Signale ihrer Mitarbeiter achten, wie den Gesundheitszustand, mehrmaliges Hinterfragen von Strukturen und häufige Fehlzeiten.
Demotivation führt zu Leistungsabfall
Einer der häufigsten Fehler vieler Führungskräfte ist die mangelnde Ausgabe von Lob und Anerkennung der Mitarbeiter. Wenn die Firma in schwierigen Zeiten steckt, wird häufig vermehrt Druck aufgebaut und Fehler und Leistungsabfall werden hart kritisiert. Läuft es jedoch rund, wird dies meist als selbstverständlich angesehen, schließlich würden die Mitarbeiter dafür bezahlt werden. Doch wer jeden Tag Höchstleistung erbringen soll, benötigt mehr als nur ein paar warme Worte an der jährlichen Weihnachtsfeier. Regelmäßiges Lob und Anerkennung der Leistung ist angebracht und kann zur richtigen Zeit motivierender Wirken als jede Gehaltserhöhung. Wichtige Tipps dabei:
- Lob und Anerkennung unter vier Augen ansprechen, damit kein Neid oder Missgunst entsteht
- Nicht pauschalisieren, sondern konkrete, positive Aspekte hervorheben
- Zeitnahes Lob mit Bezug auf die aktuelle Situation bleibt eher in Erinnerung als die Anerkennung am Jahresende
Nachhaltige Anreize für Mitarbeiter und Mitarbeitermotivation
Durch die Steigerung der Lebensstandards haben sich die Ansprüche vieler Mitarbeiter deutlich erhöht. Ein angemessenes Gehalt allein reicht auf Dauer nicht aus, um Mitarbeiter langfristig motivieren zu können. Viele Angestellte wollen Mitspracherecht in ihrer Aufgabenverteilung, Verantwortung übernehmen und suchen nach Orientierung und Zielen. Führungskräfte sollten sie ihnen geben, denn nur wer eine Perspektive im Unternehmen für sich sieht, stellt sich auf eine lange Anstellung ein und freut sich, wenn er regelmäßig seine Fortschritte und Zwischenziele erreicht.
Quelle: XING
Weiterbildungen für wissbegierige Mitarbeiter sind nicht nur gut für den Wissenspool der Firma, sie geben den Mitarbeitern auch das Gefühl, dass sie ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens sind und dieses nicht nur mit ihrer Arbeitskraft, sondern auch mit Innovationsdenken, neuen Wegen und Fähigkeiten voranbringen. Andere Angestellte benötigen vielleicht die Möglichkeit zwischendurch von Zuhause aus arbeiten zu können oder sind motiviert, Auslands- und Dienstreisen auf sich zu nehmen, um neue Erfahrungen und neues Input in die Firma zu bringen.
Bonussysteme können bei einigen Mitarbeitern zu Neid führen oder zu einer Herabsetzung der Arbeitsleistung, denn die Leistung und das Gehalt sollten im Prinzip miteinander übereinstimmen. Wenn Arbeitgeber nur 80 Prozent Gehalt zahlen und am Ende des Monats oder Jahres 20 Prozent Bonusleistung in Aussicht stellen, unterstellen sie ihren Angestellten, dass diese ansonsten nicht 100 Prozent Leistung erbringen würden. Das schafft weder ein Vertrauensverhältnis, noch motiviert es die Mitarbeiter zu gestiegener Leistung. Ist es für die Mitarbeiter intransparent, wie sich die Bonuszahlungen und die Bemessung der Leistung zusammensetzen, sinkt die Mitarbeitermotivation noch weiter.
Bei klaren Zielen oder Routineaufgaben können Bonuszahlungen und Aussicht auf Belohnung durchaus helfen, doch gerade kreative und abstrakte Aufgaben lassen sich schwer messen, belohnen oder bei Nichterfüllung bestrafen. Druck lähmt einige Prozesse und lässt die Mitarbeitermotivation bei anhaltendem Zustand kleiner werden. Besser ist es, hilfreiche Lösungsvorschläge, Freiräume und Orientierung zu geben und Zeit für Entwicklung und Prozesse bereitzustellen.
Diese Wünsche besitzen laut einer groß angelegten Studie von XING viele Mitarbeiter:
- durch Flexibilität (Arbeitsbereiche, Arbeitsplatz, Zeitmanagement),
- durch mehr Freizeit,
- durch Gehalt (nicht ausschlaggebend, aber sollte der Leistung angemessen bezahlt sein),
- durch Weiterbildungen,
- durch Transparenz und Mitbestimmung.
Weiche Faktoren der Mitarbeitermotivation berücksichtigen
Die Rahmenbedingungen müssen für die meisten Mitarbeiter stimmen, um sich wohlzufühlen und die entsprechende Leistung zu erzielen. Laut dem Karriereportal Stepstone stehen vor allem der respektvolle Umgang und die interessante Tätigkeit an oberster Stelle.
Quelle: http://www.stepstone.de/
Ein wichtiger Faktor, um mehr Zufriedenheit zu erhalten, ist die richtige Kommunikation. Mangelnde Aussprachen oder Weitergabe relevanter Informationen führen zu Demotivation durch zusätzliche Arbeit oder Missverständnisse. Gibt es Probleme, sollten die Mitarbeiter das Gefühl besitzen, diese ansprechen oder Ansprechpartner finden zu können, die ihnen zuhören und gemeinsam mit ihnen Lösungswege erarbeiten.
Viele Mitarbeiter wünschen sich mehr Zeit für die Familie zu haben; Pixabay.com © dagon_(CC0 1.0)
Jeder Mitarbeiter besitzt ein eigenes Profil; so sind manche zufrieden, wenn die Arbeit und die Aufgaben stimmen, andere wünschen sich ein gutes Verhältnis zu den Kollegen und weitere wollen sich mit der Unternehmenskultur identifizieren können. Wer zusammen mit Personalführung und Mitarbeitersprechern durch Gespräche diese Profile herausstellt, kann gezielte Mitarbeitermotivation betreiben, durch mehr Teamarbeit für die Teamplayer oder mehr Autonomie für zielgerichtete Einzelgänger.
Weitere weiche Faktoren zur Mitarbeitermotivation sind die Gestaltung des Arbeitsplatzes und die Gesundheit der Mitarbeiter, die durch Ergonomie, Sportangebote, gesunde Ernährung in Kantine und Büro oder flexible Arbeitszeiten für den sportlichen Ausgleich die Motivation verbessern können. Auch Familienfreundlichkeit und das Gefühl, Teil einer besonderen Unternehmenskultur zu sein, können Mitarbeiter auf Dauer motiviert halten.
Die Motivation der Mitarbeiter ist ein Prozess, bei dem sowohl die Führung als auch die Angestellten reflektierend mit der eigenen Arbeit und der Situation vor Ort umgehen müssen. Selbstreflexion ist eine Schlüsseleigenschaft vieler Führungskräfte, die zu verbesserten Leistungen führen kann, wie Careerbuilder erläutert.
(Fotos: Pixabay.com © 462634(CC0 1.0) | © Gallup | © XING | © dagon_(CC0 1.0) | © http://www.stepstone.de/ | © http://www.information-factory.com/ | Pixabay.com © StartupStockPhotos (CC0 1.0))
3. September 2015
Raus aus der Harmoniefalle! Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten
12. Runder Tisch Lambert Schuster am 23. Oktober 2015 im Spannungsfeld von Harmoniesucht und Konfliktlösung
Sich austauschen, Tipps und nützliche Informationen erhalten, erfahren, wie man seinen Umsatz steigern, den Vertrieb optimieren und Werbemaßnahmen sinnvoll einsetzen kann, Kooperationen schließen, Empfehlungen aussprechen oder sich einfach mal wieder in angenehmer Runde treffen – all dies und vieles mehr bietet das Netzwerktreffen „Runder Tisch Lambert Schuster“.
Am 23. Oktober 2015 treffen wir uns wieder – zum 12. Runden Tisch in Köln, Oberländer Ufer 154a
Das Schwerpunktthema heißt: „Konfliktmanagement“.
Warum dieses Thema? Ganz einfach: Es betrifft uns alle – vom Unternehmer mit 50 Mitarbeitern über den Agenturchef mit fünf Beschäftigten bis hin zum Einzelkämpfer im Spannungsfeld Dienstleister – Auftraggeber – Subunternehmer.
Denn die schöne Vorstellung, dass es in einem Unternehmen oder in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern immer harmonisch und konfliktfrei zuginge, ist leider eine Utopie. Meist erlebe ich es so: Führungskräfte streben Harmonie an und versuchen, Konflikte zu vermeiden, anstatt sie anzugehen und zu lösen. Mitarbeiter verlieren durch eine allzu kollegiale Haltung und Harmoniebedürftigkeit Ihrer Vorgesetzten nicht selten den Respekt und verlassen im schlimmsten Fall das Unternehmen aufgrund ungelöster Konflikte.
Wie man da herauskommt bzw. gar nicht erst hineingerät, ist Inhalt des Vortrags
„Raus aus der Harmoniefalle – mehr Verhaltenssicherheit für Führungskräfte“.
Der Referent Dr. Andreas Wintels, Führungskräftetrainer, Coach und Mediator aus Münster, zeigt auf, wie man sich des eigenen Konfliktverhaltens bewusst wird und Konflikte frühzeitig erkennt und bearbeitet, anstatt sie zu vermeiden oder kleinzureden.
Ich lade meine Coachees herzlich ein, sich am 23. Oktober 2015 auf dieses Thema einzulassen.
Sie werden positive und nützliche Impulse für Ihr Konfliktmanagement im Unternehmen mitnehmen und werden wertvolle Anregungen erhalten, um Ihre eigene Konfliktkompetenz auszubauen.
Darüber hinaus hält der Runde Tisch Lambert Schuster wieder Zeit und viele Möglichkeiten für Sie bereit, mit anderen Unternehmerinnen und Unternehmern zu netzwerken.
Programm | 12. Runder Tisch Lambert Schuster | 23. Oktober 2015
Raus aus der Harmoniefalle – mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten
Ort: 50968 Köln, Oberländer Ufer 154a
ab 15:00 Uhr   Eintreffen der Teilnehmer und Netzwerken
15:30 Uhr        Begrüßung und Einführung (Lambert Schuster)
15:40 Uhr        Vorstellung und Abstimmung zu einem möglichen Thema für den übernächsten Runden Tisch: Pressearbeit für KMU (Silke Wiegand)
15.50 Uhr        Unternehmenspräsentation: Werbeagentur „livinglemon“ (Andreas Faßbender)
16:00 Uhr        „Raus aus der Harmoniefalle – mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten“
(Dr. Andreas Wintels)
Einstimmung: Konflikt – meine Einstellung
Inhaltlicher Impuls: Die Harmoniefalle
- Muster, die das persönliche Konfliktverhalten prägen,
- Vermutungen über die Folgen von Auseinandersetzungen überprüfen,
- sich über den „Preis“ der Harmonie und den „Gewinn“ der Konfrontation klar werden,
- Konfrontation und Harmonie in den persönlichen Führungsstil integrieren.
16:50 Uhr        Pause
17:20 Uhr        Kleingruppen zu Themen des Konfliktmanagements
18:00 Uhr        Offenes Feedback zur Kleingruppenarbeit oder allgemein zum Runden Tisch (alle) / Schlusswort (Lambert Schuster)
… Ausklang (freiwillig) im Bootshaus „Alte Liebe“ in Rodenkirchen.
- Visitenkarten nicht vergessen
- Möchten Sie sich den letzten Runden Tisch noch einmal in Erinnerung rufen? Hier der Artikel von Frau Edelmann: „Engpasskonzentriertes Content Marketing – SMILE ECM®“
Wir freuen uns auf Sie!
Viele Grüße
Lambert Schuster
und das Gremium zum 12. Runden Tisch:
Andreas Fassbender , Hans-Peter Haupt, Daniela Schulte, Silke Wiegand
(Fotos: © shutterstock | © Lambert Schuster)
16. August 2015
Kostenstellenrechnung mit Kostenschlüssel in KMU-Unternehmen
Eine Kostenstellenrechnung in Unternehmen, gerade auch in kleineren Unternehmen sorgt für Offenheit, bringt Transparenz in das Unternehmen und dessen Betriebswirtschaft. Jedes Unternehmen mit verschiedenen Geschäftsarten benötigt die Kostenstellenrechnung. Leider ist das nur selten der Fall. Oft werden einzelne Geschäftsbereiche von anderen subventioniert, ohne dass das dem Unternehmer bewusst ist.
Dieser Beitrag zeigt, wie einfach eine Kostenstellenrechnung ist – wenn man weiß, wie es geht.
Eine der vier strategischen Ausprägungen von Unternehmen, welche für den Unternehmenserfolg entscheidend sind, sind die finanziellen Daten. Dazu liefert die BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung) in der Regel die notwendigen Auswertungen. Drei Eckpunkte entscheiden über Erfolg oder Misserfolg der Finanzen: die Einnahmen (Umsatz), die Ausgaben (Kosten) und das was übrig bleibt, also das Ergebnis bzw. der Gewinn oder Verlust.
Unternehmen, die verschiedene Geschäftsarten betreiben, müssen dafür sorgen, dass jede Geschäftsart einen Gewinn abwirft. Dazu brauchen diese Betriebe die Kostenstellenrechnung, eine Rechnung mit den Einnahmen und Ausgaben für jede Geschäftsart, um deren Ergebnisbeitrag, also deren Wirtschaftlichkeit beurteilen zu können.
Am Anfang steht die Einrichtung von Kostenstellen je Geschäftsart. Mit der Buchhaltung oder mit dem Steuerberater wird die Buchung der Rechnungen nach Kostenstellen festgelegt. Das ist einfach und bedeutet keinen größeren Aufwand. Bei der Verbuchung muss der Rechnungsbetrag lediglich der richtigen Kostenstelle zugewiesen werden. Schwieriger wird das bei den sogenannten Fixkosten, das sind die Kosten für Marketing und Vertrieb sowie für Verwaltung und Geschäftsführung. Diese (Gemein-)Kosten werden für alle Geschäftsarten erbracht. Eine direkte Zuweisung nach Geschäftsarten ist nicht möglich. Die Fixkosten müssen nach einem Kostenschlüssel in der Kostenstellenrechnung verursachungsgemäß auf die Kostenträger (Geschäftsarten) verteilt werden.
Klingt kompliziert, ist aber einfach, wenn man weiß, wie es geht. An einem Musterbetrieb zeige ich das nachfolgend auf.
Der Musterbetrieb und seine Kostenstellenrechnung
Unser Musterbetrieb ist ein Handwerksbetrieb. Dieser mittelgroße Betrieb betreibt vier unterschiedliche Geschäftsarten. Das sind:
- Kundendienst und Serviceleistungen,
- Heizungsinstallationen,
- Elektroinstallationen und
- Badsanierungen.
Die betriebswirtschaftliche Auswertung für das abgelaufene Jahr liegt vor. Der Betrieb hat einen respektablen Umsatz von 1.350.000 € gemacht, allerdings mit einem kargen Ergebnis von 20.864 €. Wie so eine typische BMW A aussieht, das zeigt die nebenstehende Tabelle. In der ersten Zeile finden wir den Umsatz, nämlich 1.350.000 €.In den beiden folgenden Zeilen stehen die sogenannten variablen Kosten. Das sind einmal Fremdleistungen. In diesem Fall waren es hinzugekaufte Leistungen eines Fliesenlegers für die Badsanierungen. Zum anderen fallen die Koster der für die Kundenaufträge eingekauften Materialien an. Nach Abzug der variablen Kosten vom Umsatz bleibt der sogenannte Rohertrag übrig.
In den Zeilen darunter folgen die sogenannten Fixkosten beginnend mit den Personalkosten, den Raumkosten usw. Insgesamt belaufen sich die Fixkosten auf 693.893 €. Nach den Zinsaufwendungen und Zinserträgen für Gelder bei der Bank wurde ein karges Ergebnis von 1,5 % des Umsatzes bzw. 20.864 € erwirtschaftet. Das ist nicht befriedigend. Es besteht Handlungsbedarf. Allerdings weiß der Unternehmen nicht, welche seiner Geschäftsarten gute Ergebnisse und welche Geschäftsarten schlechte Ergebnisse erwirtschaften.
Eine Kostenstellenrechnung nach Geschäftsarten muss her.
Der Weg zur Kostenstellenrechnung
Kostenstellenrechnung für den Umsatz
Unser Handwerksbetrieb hat seine Geschäftsarten sauber definiert. Im ersten Schritt werden die Umsätze nach Kostenstellen (Geschäftsarten) erfasst. Rückwirkend geht das durch Zuweisung aller Ausgangsrechnungen (Kundenrechnungen) auf die jeweiligen Kostenstellen. Das ist mit etwas Aufwand verbunden, aber überschaubar. Besser ist es zukünftig die Buchhaltung zu veranlassen, die Kundenrechnungen direkt auf die Kostenstellen zu buchen. Im Falle der Buchung über einen Steuerberater sollten auf den Rechnungen entsprechende Kennungen vermerkt werden. Hier das Ergebnis der Aufteilung der Umsätze nach Kostenstellen:
Der Umsatz unseres Musterbetriebes teilt sich auf die Geschäftsarten Service mit 5 %, Heizung mit 35 %, Elektroinstallation mit 35 % und Badsanierung mit 25 % auf. Das zeigt die nachfolgende Tabelle:
Kostenstellenrechnung für die variablen Kosten
Nicht anders erfolgt die Zuordnung der variablen Kosten, also der Fremdleistungen und der für die Aufträge zugekauften Materialien. Auch hier müssen die Eingangsrechnungen, also die Fremdrechnungen der Lieferanten den Kostenstellen ordnungsgemäß zugebucht werden. Wenn das nicht vorliegt, muss man das händisch für das abgelaufene Jahr nachholen. Zukünftig wird man bei der Weiterleitung an die Buchhaltung auf jeder (Eingangs-)Rechnung direkt die Kostenstelle vermerken, sodass die Buchung nach Kostenstellen direkt erfolgt.
Im Falle unseres Musterbetriebes ergibt sich für die variablen Kosten die folgende Zuordnung:
Wenn man von den Einnahmen die variablen Kosten für die Fremdleistungen und für die Materialien abziehen bleibt der Rohertrag übrig oder hier Deckungsbeitrag I genannt.
Das war einfach. In der Regel können Betriebe die Umsätze sowie die Materialaufwendungen und Fremdleistungen den Kostenstellen der Geschäftsarten leicht zuordnen. Schwieriger wird es bei den Aufwendungen für Administration, Verwaltung, Marketing und Vertrieb.
Kostenstellenrechnung für die Fixkosten
Die übrigen Kosten, also die Fixkosten fallen im Büro oder Lager an und betreffen jede Geschäftsart. Wie will man da eine Zuordnung nach Kostenstellen treffsicher vornehmen. Um die Problematik bewusst zu machen, betrachten wir den besonders schwierigen Fall, die Kostenverteilung für den Chef. Der Chef ist für alles, für die Aufträge, für Personalführung, für die Büroleitung, für Investitionen, für Planung usw. verantwortlich. Wie will man da die Kosten des Chefs richtig auf die Geschäftsarten verteilen? Er kann ja nicht jede Minute seiner Tätigkeit nachvollziehen und buchen. Ähnlich schwierig wird es für die Buchhaltung sowie für Marketing und Vertrieb, eigentlich für jede Position aus den Fixkosten.
Die Lösung heißt Kostenschlüssel. Es müssen Kostenschlüssel erarbeitet werden, nach denen die Fixkosten auf die Kostenstellen der Geschäftsarten korrekt umgelegt werden können. Einer der geeignetsten Kostenschlüssel ist der Umsatzschlüssel, also die Verteilung der Fixkosten nach den Umsätzen der Geschäftsarten. Der Umsatzschlüssel liegt bereits vor und zwar in der obigen Tabelle der Umsatzverteilung nach Kostenstellen.
Weitere denkbare Schlüssel zur Verteilung der Fixkosten sind der Personalkostenschlüssel oder der Raumkostenschlüssel. Bei jeder Position in den Fixkosten ist zu überlegen, welcher Schlüssel zur Umlage der Kosten auf die Geschäftsarten am geeignetsten ist. In unserem Musterfall wollen wir mit zwei Kostenschlüsseln arbeiten und zwar mit dem Umsatzschlüssel und mit dem Personalschlüssel. Letzterer muss erst noch entwickelt werden.
Aufteilung der Personalkosten in der Kostenstellenrechnung
Nun kommt ein etwas schwierigerer Teil der Kostenstellenrechnung, die Zuordnung der Personalkosten. Ein Handwerksbetrieb (wie auch viele andere Betriebe) hat zwei Arten von Personal. Das Personal, welches produktiv für die Kunden arbeitet – also vom Kunden bezahlt wird, ist das produktive Personal. Das Personal, welches im Büro arbeitet, ist das unproduktive Personal.
Die Personalkosten von 454.500 € müssen nach produktivem Personal und unproduktivem Personal unterteilt werden. Benötigt wird eine Aufstellung der Personalkosten nach Mitarbeitern. Die Kostenaufstellung des produktiven Personals (Lohnkosten incl. Arbeitgeberbeitrag) zeigt die nebenstehende Tabelle. In unserem Musterbetrieb belaufen sich die produktiven Personalkosten auf 244.500 €. Demzufolge beträgt der Aufwand für das unproduktive Personal 210.000 € und insgesamt ergibt sich wieder ein Personalaufwand von 454.500 €.
Im nächsten Schritt müssen die produktiven Personalkosten von 244.500 € den Kostenstellen zugeordnet werden. Dazu wird eine genaue Stundenerfassung der Monteure benötigt. Die Stundenschreibung ist in Handwerksbetrieben Standard und sollte auch in allen übrigen Betrieben, sei es in Dienstleistungsbetrieben oder in produzierenden Gewerbebetrieben, Standard sein. Die nachfolgende Tabelle zeigt wie sich die 244.500 € auf die Geschäftsarten verteilen:
Jetzt kann unsere Kostenstellenrechnung weitergeführt werden und mit der Zuordnung der produktiven Personalkosten auf die Geschäftsarten:
Die Frage, die sich nun stellt, bedarf eindringlicher Diskussion. Wie werden die unproduktiven Personalkosten, immerhin 210.000 € ursachengerecht auf die Geschäftsarten umgelegt? Beim Handwerksbetrieb ist ein Kostenschlüssel nach Flächenbelegung, also nach Raumkosten unsinnig. Es bieten sich drei Kostenschlüssel an. Der Umsatzkostenschlüssel, der Materialkostenschlüssel und der Kostenschlüssel für die Verteilung des produktiven Personals. Welcher Schlüssel ist der geeignetste? Wie beanspruchen die Geschäftsarten das Büro und zwar sowohl vor Auftragserteilung im Marketing und Vertrieb als auch nach Auftragserteilung in der Abwicklung? Ein Materialkostenschlüssel scheidet aus. Es gibt besonders materialintensive Geschäftsarten, nämlich in diesem Fall die Geschäftsart Heizungsinstallation und andere Geschäftsarten, die nahezu keine variable Kosten mit Material aufweisen, das Kundendienstgeschäft (Service). Der Umsatzkostenschlüssel scheint geeignet. Allerdings beanspruchen Kleinaufträge das Büro nicht immer in gleichem Maße wie Großaufträge. Das sieht man schon bei der Rechnungsstellung. Der Aufwand für eine Rechnungsstellung über 200 € oder über 20.000 € ist annähernd gleich. Serviceaufträge entstehen weniger durch intensives Marketing als durch exzellente Abwicklung von Aufträgen. Ebenso kann man diskutieren, ob der Kostenschlüssel zur Umlage der produktiven Personalkosten geeignet ist. Großaufträge mit intensivem Personalaufwand beanspruchen das Büro weniger Serviceaufträge. Der Leser erkennt, dass die Umlage der Fixkosten eingehender Diskussion bedarf und nur für den Einzelfall gelöst werden kann. Im Fall unseres Handwerksbetriebes habe ich mich für eine Mittelung aus Umsatzschlüssel und aus produktivem Personalkostenschlüssel entschieden. Dann sieht der Kostenschlüssel wie folgt aus:
Der Rest ist einfache Mathematik. Hier die Fortführung der Kostenstellenrechnung mit dem unproduktiven Personal:
Aufteilung der übrigen Fixkosten in der Kostenstellenrechnung
Nun zu den übrigen Fixkosten. Am Ende der Diskussion über den richtigen Kostenschlüssel bietet sich in diesem Fall derselbe Kostenschlüssel an, wie bereits für das unproduktive Personal angewendet. Also werden alle weiteren Fixkosten mit dem Mittelwert aus Umsatz und produktiven Stunden umgelegt. Der Rest ist einfache Mathematik. Unsere Kostenstellenrechnung ist fertig:
Ergebnis der Kostenstellenrechnung am Beispiel des Handwerksbetriebes
Hat die mühselige Kostenstellenrechnung für unseren Musterbetrieb, den Handwerksbetrieb, etwas gebracht? Eindeutig ja! Ich wünschte, alle Betriebe würden eine Kostenstellenrechnung nach diesem Muster für ihre Geschäftsarten erstellen. Das bringt immer Aha-Erlebnisse und Überraschungen. Hätten Sie erwartet, dass die Geschäftsart Badsanierung ein derart hohes negatives Ergebnis erwirtschaftet? Dieses Ergebnis war bisher durch die positiven Ergebnisse der anderen Geschäftsarten Kundendienst (Service), Heizungsinstallation und Elektroinstallation verdeckt worden. Es blieb ja am Ende ein, wenn auch karges, Ergebnis übrig. Unser Handwerksbetrieb hat bei der Badsanierung dringenden Handlungsbedarf. Das Ergebnis muss genau umgekehrt werden. Allein wenn es auf null gebracht wird, erhöht sich das Ergebnis unseres Musterbetriebes von 20.864 € auf respektable 64.112 €.
Eine Kostenstellenrechnung bringt immer was. Die Kostenstellenrechnung ist einfach, wenn man weiß wie es geht. Eine Kostenstellenrechnung gehört zur Analyse der Betriebswirtschaft eines jeden kleinen und mittleren Betriebes, sofern er mit verschiedenen Geschäftsarten betrieben wird.
(Foto: Fotolia: © Gina Sanders | Abbildungen: © Lambert Schuster)
6. August 2015