Was Sie als Führungskraft unbedingt vermeiden sollten
Zugegeben, ich habe als Führungskraft viele Fehler begangen und daraus gelernt. Führung in Unternehmen wird leider nirgends gelehrt. Der Unternehmer, die Führungskraft muss immer wieder teuer für die eigenen Fehler bezahlen und aus den Fehlern lernen. Leidtragende sind die Mitarbeiter, die Kunden und die Firma.
Ich hatte bei Siemens die komfortable Situation, in ein engmaschiges System eingebunden gewesen zu sein. Es gab immer einen Chef, der mich bei Fehlern coachte, mal schlecht – mal gut, oder ausgleichend eingriff.
Wie viel schwieriger haben es Chefs in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Die Führungskraft ist oft sehr einsam und muss auch in schwierigen Situationen völlig allein Entscheidungen fällen.
Unter der Kategorie Unternehmensführung auf meinem Blog finden Sie viele, gute Hinweise für Führungskräfte. Besondere empfehle ich die Artikel zur Konsequenz im Unternehmertum.
Über die Angst, unbequeme Entscheidungen als Führungskraft zu fällen
Besonders im Wachstum des Unternehmens gilt es für die Führungskraft, schwierige, manchmal auch riskante Entscheidungen zu fällen. Auch in der Mitarbeiterführung steht der Chef meist einsam da. Er sucht nach Hilfen, die er selten findet, schiebt die Entscheidung vor sich her.
Mein Kommentar
Zaudern Sie nicht! Die Entscheidung wird durch Hinauszögern nicht einfacher, die Sachlage meist nicht klarer. Haben Sie den Mut zur Entscheidung! Seien Sie bereit, ein überschaubares Risiko einer fehlerhaften Entscheidung in Kauf zu nehmen. Auch das macht den Chef, die Führungskraft aus.
Delegieren, delegieren – die starke Führungskraft hat Mut zur Delegation
Nur Sie können das! Finden Sie sich hier wieder? Die Mitarbeiter sind ja viel zu unerfahren.
Woher, um alles in der Welt, nehmen Sie diese Arroganz? Möglicherweise sind Sie das Problem! Aber gerade Sie werden jetzt (auch beim Lesen dieses Artikels) zwingende Argumente und Beweise für die Richtigkeit Ihrer Behauptung finden. In Wirklichkeit wollen Sie Ihre Defizite bei der Mitarbeiterführung verdecken.
Der Fall
In einer Marketingagentur ging es um die Entwicklung eines Logos. Die Führungskraft übergab den Entwurf an die junge Designerin. Diese nahm begeistert die Aufgabe an, führte sie daheim weiter aus und präsentierte am nächsten Tag voller Stolz ein tolles, neues Logo. Da die Mitarbeiterin nicht auf den Entwurf des Chefs zurückgegriffen hatte, erntete sie statt Anerkennung nur Kritik. Ihre gute Arbeit wurde verworfen.
Mein Kommentar
Genau hier hat die Führungskraft einer guten Mitarbeiterin „das Genick gebrochen“. Die Designerin hat gelernt, dass sich Engagement bei diesem Chef nicht auszahlt. Sie wird in Zukunft nur noch Dienst nach Vorschrift leisten.
Wissenszurückhaltung der Führungskraft als Machtausübung
Eine Führungskraft strebt laufend nach Macht, will der oder die Beste sein, muss sich laufend gegenüber den Mitarbeitern beweisen. In der Realität ist die Führungskraft oft nur wenig seinen Mitarbeitern überlegen.
Information bedeutet Wissen und Wissen ist Macht. Mittelmäßige Chefs halten gern Informationen zurück. Das bedeutet einen Wissensvorsprung und Festigung der eigenen Position. Sie führen die Mitarbeiter an engen Fäden gleich einem Marionettenspieler seine Puppen. Diese Mitarbeiter haben wenig Spielraum und können sich kaum entfalten.
Mein Kommentar
Transparenz im Unternehmen von oben nach unten und von unten nach oben ist die Devise. Ich bin sehr für Offenheit, zu den Geschäftsdaten und zu den Arbeitsergebnissen. Ich empfehle regelmäßige Gesprächsrunden, in denen nach einem Standardmuster die Unternehmensergebnisse von oben nach unten und die Arbeitsergebnisse von unten nach oben berichtet werden.
Ich empfehle diesen Führungskräften die Einführung einer Kommunikationssystematik mit regelmäßigen Kommunikationsrunden zu den operativen Ergebnissen der Arbeit der Mitarbeiter und Geschäftsergebnissen der Firma. Dabei werden Schwachstellen erkannt und Verbesserungsmöglichkeiten offen besprochen.
Sie werden sich wundern, wie Schwung ins Unternehmen kommt und das Schiff Fahrt aufnimmt.
Klare Entscheidungen statt Kuschelkurs und Harmoniesucht
Vertrauen, Kooperation, Partizipation – alles wichtige Führungsinstrumente. Aber Führungskräfte, die auf Harmoniesucht sind und gleichzeitig Kontrolle, Kritik und Sanktionen als ein Don‘t betrachten, machen einen Fehler: Sie verleiten manche Mitarbeiter dazu, zu machen, was sie wollen.
Immer wieder gibt es Klagen über Führungskräfte, die ausschließlich ergebnis- und zahlenorientiert handeln. Wenn diese Chefs scheitern, dann liegt das nicht selten an den fehlenden Mitarbeiterorientierung. Aber heutzutage hat sich oft auch das Gegenteil als Chef herausgeschält: Führungskräfte, die mit ihren Mitarbeitern prima klarkommen, in deren Firma eine super Stimmung herrscht und die sich im Arbeitsalltag pudelwohl fühlen. Führungskräfte, die also – zumindest oberflächlich betrachtet – äußerst mitarbeiterorientiert sind. Das ist toll, allerdings nur so lange, bis der Moment kommt, in dem sich diese Führungskraft mit tiefroten Zahlen konfrontiert sieht.
Die Sucht nach Harmonie, Nähe, gemeinsamen Spaß im Team kann auch tiefere Ursachen haben. Es gibt Chefs, für die das Team ein regelrechter Ersatz für andere erfüllende menschliche Beziehungen ist. Das Team ist dieser Führungskraft Familie und Freundeskreis zugleich: Kneipenbesuche, gemeinsamer Sport etc. Diese Führungskraft ist schwach, und sie hat in der Folge schwache Mitarbeiter. Die Konsequenz: Früher oder später steht die Firma vor schlechten Ergebnissen.
Mein Rat
Sie haben als Führungskraft bei alldem eines unterlassen: Sie haben nicht geführt! Und zwar wahrscheinlich leider nicht etwa, weil Sie das Beste für ihre Mitarbeiter gewollt hätten, sondern weil Sie für sich das Beste wollten und brauchten. Manche Führungskraft meint, es reiche aus, dafür zu sorgen, dass sich alle möglichst gut verstehen. Dann würden die Mitarbeiter schon von ganz allein Höchstleistungen vollbringen. Dem ist nicht so. Die Mitarbeiter wollen klare Ziele und anerkennen den Chef, der auch unbequeme Wege geht.
Meine Devise: erst fordern dann fördern
Es steckt tief in unserer vermeintlichen sozialen Gesellschaft. Wenn jemand seine Leistung nicht bringt, dann liegt es nicht an ihm sondern an seinem schwierigen Umfeld. Daraus hat sich ein breites Fördersystem mit einer ausgeprägten „Nimm-Haltung“ entwickelt. Dieses Umfeld stellt hohe Ansprüche an die Führungskräfte, die diese nicht erfüllen können.
Viel wird von der Motivation der Mitarbeiter gesprochen. Richtig ist, dass nur ein motivierter Mitarbeiter Leistung erbringen kann. Verbreitet ist die Auffassung, die Führungskraft sei für die Motivation seiner Mitarbeiter verantwortlich. Das mag für betriebliche Belange zustimmen. Die Führungskraft ist aber keine Amme, die für das persönliche Wohlbefinden des Mitarbeiters verantwortlich ist.
Mein Rat
Der Mitarbeiter stellt gegen Entgelt seine Fähigkeiten und Leistungen zur Verfügung. Die Führungskraft muss klar formulieren, welche Leistungen sie erwartet, z.B. in einer Stellenbeschreibung oder in einer Zielvereinbarung. Es sind klare Forderungen an den Mitarbeiter gestellt und der Mitarbeiter weiß, woran er ist.
Denjenigen Mitarbeiter, der diese Forderungen erfüllt, den gilt es zu fördern.
Ich sage klar: erst fordern, dann fördern!
(Foto: © knipsit – Fotolia | © laurent hamels – Fotolia | © Gernot Krautberger – Fotolia | © Mikhail Mishchenko – Fotolia | © fotodesign-jegg.de – Fotolia)
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