Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle
Gastbeitrag zum Werte- und Entwicklungsquadrat von Dr. Andreas Wintels
Heutige Erkenntnis – alte Weisheit
Zu einer der wesentlichen Erkenntnisse in meiner bisherigen Biographie zähle ich die folgende: Fast alles im Leben ist eine Frage der Dosierung. Mit einem Augenzwinkern füge ich gerne hinzu: Es war keine Überraschung und somit auch keine Kränkung für mich, als ich erfuhr, nicht der erste zu sein, dem diese Einsicht zuteilwurde. Sie scheint vielmehr schon seit geraumer Zeit ein fester Bestandteil des Wissensschatzes der Menschheit zu sein. So ist beispielsweise eine Aussage von Paracelsus aus dem 16. Jahrhundert überliefert, der zu seiner Zeit ein berühmter Arzt und Alchemist war: Jede Substanz ist Gift, alleine die Dosis macht den Unterschied.
Die Medizin arbeitet mit Giften und Medikamente haben unerwünschte Nebenwirkungen. Nicht selten aber wirken sie heilsam oder schmerzlindernd – vorausgesetzt die Dosis stimmt. Gegen eine Überdosis an Giftstoffen gibt es häufig ein Gegengift, auch Antidot genannt. Hat sich ein Mensch vergiftet, so hilft ein Antidot, das die Wirkung des Giftes abschwächt. Jedes Gift benötigt ein bestimmtes Gegengift.
Diese Anleihe in der Medizin können wir nahtlos auf den Umgang mit menschlichen Tugenden, Werten und Stärken übertragen. Ob es sich tatsächlich um einen positiven Wert handelt, darüber entscheidet
einmal mehr die Dosierung. Es bedurfte eines irritierenden Erlebnisses einer jungen Führungskraft, um diese Erkenntnis für die persönliche Entwicklung zu nutzen. Ich will Ihnen zur Illustration dieses Beispiel aus meiner Beratungspraxis mit Führungskräften schildern. Vielleicht haben Sie vergleichbare Erfahrungen mit einer ihrer eigenen vermeintlichen Führungsqualitäten gemacht.
Einer frisch gebackenen Führungskraft wurde wiederholt rückgemeldet, über sehr viel Einfühlungsvermögen zu verfügen. Sie war erfreut über die Feedbacks, denn mit ihrer Empathiestärke schien eine wesentliche A
nforderung an ein zeitgemäßes Führungsprofil erfüllt zu sein. Die Freude darüber währte bis zu dem Tag, als ein guter Kollege und Freund dem Betreffenden folgenden Spiegel vorhielt: „Du bist sehr empathisch, empathisch bis zum Erbrechen.“ Anscheinend hatte er dem Freund gerade eine Überdosis „Empathie“ verabreicht. Sie war Gift für den Anderen. Gott sei Dank musste er sich übergeben. Augenblicklich wurde ihm die Gefahr bewusst, es mit der Empathie zu übertreiben und seine Antennen einseitig nach außen zur richten, um sensibel die Regungen, Wünsche und Bedürfnisse seiner Mitmenschen zu erspüren und sich dabei selbst komplett aus den Augen zu verlieren. Er war auf dem besten Weg, eine Stärke durch Überdosierung in eine Schwäche zu verwandeln. Rasch war der Entschluss gefasst, Korrekturmaßnahmen einzuleiten, um mit Hilfe eines Gegengifts für sein Umfeld wieder zu einem authentischen Gegenüber zu werden.
Stärken: Bitte nicht übertreiben!
Fragen wir uns also: Wie kann vermieden werden, dass eine Stärke mittels übersteigerter Ausprägung zu einer Schwäche wird? Bei der Beschäftigung mit diesem Thema, in anderen Worten, der Suche nach dem Antidot, brachte mich das sogenannte Werte- und Entwicklungsquadrat gedanklich einen entscheidenden Schritt weiter. Dem bekannten Kommunikationspsychologen Schulz von Thun kommt der Verdienst zu, diesen Ansatz in zahlreichen Publikationen aufbereitet und für die Beratungsarbeit weiterentwickelt zu haben. Die Wurzeln gehen aber auf alte Weisheitslehren des Philosophen der Antike, Aristoteles, zurück. Demzufolge befindet sich jeder Wert, jedes Persönlichkeitsmerkmal oder Verhaltensmuster in ausgehaltener Spannung oder Balance zu einem komplementären, positiven Gegenwert, auch „Schwestertugend“ genannt. Im Sinne von Qualität und Gegenqualität stehen beide Werte in einem sinnvollen Ergänzungsverhältnis und nur unter dieser Voraussetzung entfalten sie ihre positive Wirkung. Fehlt diese Balance, verkommt der eine wie der andere Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.
Sie ahnen gewiss schon, was diese Erkenntnis für den geschilderten Fall übersetzt heißt: Die Führungskraft hatte die „Schwester“ der Empathie, die Tugend des Selbstempfindens und der Abgrenzung, aus den Augen verloren. Ohne diese Gegenqualität drohte ihre empathische Haltung durch Übertreibung zu allzu verständnisvoller Nachgiebigkeit und Selbstaufgabe zu degenerieren. Darüber hinaus – so macht das Wertequadrat ebenfalls klar – gilt es noch die Gefahr abzuwenden, nicht die eine Fehlentwicklung durch die andere zu ersetzten und somit das Kind mit dem Bade auszuschütten. Aus dem starken Impuls heraus, nun alles anders zu machen, hätte dies bedeutet, vom Extrem selbstvergessener Konzentration auf Andere in das Extrem einseitiger Bezogenheit auf sich selbst zu kippen. Schließlich bewahrt den Sich-selbst-treu-Bleibenden und gut Abgegrenzten die Balance mit Empathie davor, nicht in die Egozentrik und Abstumpfung abzugleiten. Wollen wir das Wertequadrat als Entwicklungsquadrat nutzen, muss die anstehende Entwicklungsrichtung diagonal bestimmt werden. Der süchtig Auf-sich-selbst- Bezogene steht vor der Aufgabe, Entwicklungsstufen in Richtung Einfühlsamkeit in Andere zu gehen. Der Sich-selbst-Aufgebende dagegen hat Schritt für Schritt die Sicherung seiner Grenzen und die Achtsamkeit für sich selbst zu entwickeln. Damit war die Zielvereinbarung der Führungskraft mit sich selbst in trockenen Tüchern.
Wege zur Balance
In meinen beruflichen Beratungs- und Trainingssituationen mit Führungskräften ist das Werte- und Entwicklungsquadrat längst zu einem der wichtigsten Werkzeuge geworden. Besondere Verwendung findet es in Organisationen, deren Unternehmenskultur einseitig durch Harmonieorientierung geprägt ist. Auch Trainerkollegen beobachten in ihren Unternehmenskontakten diese übertriebene Tendenz hin zur Harmonie. Vielleicht nehmen Sie Ähnliches in Ihren Organisationen wahr und die starke Neigung zur Harmonie ist auch Ihnen persönlich nicht fremd. Sehen Sie für sich selbst Anlass zur Änderung? Dann kann das Werte- und Entwicklungsquadrat für Ihre Neuorientierung eine wertvolle Navigationshilfe sein. Ich selbst habe immer wieder eigene Verhaltensweisen anhand dieses Instruments überprüft und problematisch gewordene korrigiert.
Problematisch werden Verhaltensweisen dann – so die Warnung des Wertequadrats -, wenn eine ausgewogene Balance zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen verloren geht, im hier thematisierten Beispiel die zwischen Harmoniebedürfnis und konstruktiver Auseinandersetzung. Die meisten Führungskräfte haben die fatale Neigung, Auseinandersetzungen, Konflikte und Konfrontation zugunsten eines mitunter betont harmonischen Verhältnisses zu allem und jedem zu vermeiden. Egal welche Spielart von Fehlverhalten sich Mitarbeiter und Kollegen auch zu Schulden kommen lassen, alle bleiben ob der Beißhemmung unbehelligt. Das Harmoniestreben grassiert in der gesamten Führungsszene. Ob untere Führungsebene oder oberste Führungsetage, die Harmonie hat auf jedem Level Hochkonjunktur. Nur vereinzelt trifft man noch auf die Haudegen und Helden alter Schule, die ständig auf Konfrontationskurs sind und Führung mit Bevormundung, Befehlen und Anordnen verwechseln. Doch die Harmonie dominiert.
Auf der unteren und mittleren Führungsebene werden Konfrontations- und Konfliktvermeidung dadurch begünstigt, dass die Führungskräfte häufig aus ihren Teams zu deren Leitung aufgestiegen sind. Sie tun sich schwer, aus der eigenen Gruppe herauszuwachsen und in die Leitungsrolle zu wechseln. Mit vielen hat man jahrelang zusammengearbeitet, fühlt sich vertrauensvoll, bisweilen sogar freundschaftlich verbunden. Mit manchem verkehrt man auch privat. Wenn dann der Kumpel was „verbockt“, drückt man eben beide Augen zu. In den oberen Chef-Etagen dagegen werden raffinierte Anreizsysteme für die Mitarbeiter ausgeklügelt. Mit ihrer Hilfe hofft man, die direkte Konfrontation von Mangelleistungen der Mitarbeiter umgehen zu können. Die Mitarbeiter werden sich schon selbst keine Nachteile einhandeln wollen, so das Kalkül.
Angesichts dieses weit verbreiteten Vermeidungsverhaltens von Führungskräften ist das Wertequadrat eine hilfreiche Erkenntnis- und Entwicklungshilfe. Das Modell bietet die Chance, nicht länger Gefangener des eigenen Musters der Konfliktvermeidung zu bleiben, sondern die Fähigkeit zur ausgewogenen Beziehungsgestaltung zu erwerben. Die dynamische Balance, um die es in diesem Fall geht, ist die zwischen der Harmonie auf der einen Seite und dem positiven Gegenwert der Konfliktfähigkeit, der ihr an die Seite gestellt werden muss. Wenn es Führungskräften nicht gelingt, dieses komplementäre Verhältnis zwischen den beiden Tugenden wirksam werden zu lassen, kommt es zur Übertreibung und damit Entwertung einer der beiden Tugenden. Fehlt also der Harmonie ihre Gegenqualität, dann geht man mit Anderen zwar friedlich und höflich um, aber auf Kosten der Aufrichtigkeit und Lebendigkeit. Es herrscht gewissermaßen eine „Friedhöflichkeit“ (Schulz von Thun). Ungetrübte Harmonie hat etwas Totes. Wenn diese Atmosphäre im ganzen Team um sich greift, Frieden und Harmonie nicht in Frage gestellt werden und jede konstruktive Auseinandersetzung unterbleibt, dann verkommt im folgenschwersten Fall das gesamte Team zum „Friedhof der Kuscheltiere“.
Die Fähigkeit zur Harmonie wirkt sich daher nur dann positiv aus, wenn sie gepaart ist mit der Fähigkeit der Konfrontation. Ohne Harmonie, Akzeptanz, Freundlichkeit kann die Konfrontation rau, ruppig, rücksichtlos werden und verkommt zur Streitsucht und Feindseligkeit. Worauf das Wertequadrat ebenfalls aufmerksam macht: In jeder Übertreibung steckt ein positiver Kern und damit eine Kompetenz. Das Problem ist nur die Überdosis an Harmonie oder Konfrontation, mit anderen Worten, des „Guten zu viel“. Den positiven Kern gilt es, mit Hilfe der komplementären Qualität wieder frei zu legen. Um in beiden Fällen der entwertenden Übertreibung zu entgehen, wäre es ideal, wenn Führungskräften beide Haltungen als Verhaltensmöglichkeit zur Verfügung stehen. Der Normalfall ist, dass man in einem Bereich seinen Schwerpunkt hat und sich mit dem anderen schwer tut. In seiner Eigenschaft als Entwicklungsquadrat ermöglicht das Wertequadrat, die Richtung zu bestimmen, in die sich jemand sinnvoller Weise entwickeln sollte.
Wenn es uns um unsere persönliche Entwicklung geht, stellt uns das Modell also vor die Frage: Was müssen wir mehr in die bislang vernachlässigte Waagschale werfen? Die Integration der Gegensätze von Harmonie und Konfrontation benötigt konkrete Korrekturen des Kommunikationsstils. Wer sich als Führungskraft schwer tut, seinen Mitarbeitern unangenehme Wahrheiten zu sagen, der muss bei sich die Kompetenz entwickeln, wenn es angezeigt ist, kritischen Klartext zu sprechen und konsequente Ansagen zu machen. Ansonsten wird seine Freundlichkeit mit Schwäche verwechselt. Wer dagegen Andere mit verletzender Schärfe konfrontiert und es mit der Konfrontation bis hin zur Entwertung übertreibt, der hat Entwicklungsbedarf in punkto wertschätzender Akzeptanz und harmonischer Beziehungsgestaltung. Ohne wenigstens eine Portion Gradlinigkeit im Gepäck bringt er allerdings nur das Weichspüler-Programm zur Aufführung. Beide Verhaltensweisen bedingen und brauchen einander, um ihr Abgleiten in Extremformen zu verhindern. Das Modell regt dazu an, sein Verhaltensrepertoire um die bislang vernachlässigte Gegenstrategie zu erweitern. Die Führungskunst besteht somit im Austarieren der beiden Tugenden von Harmonie und Konfrontation. Der Situation angemessen, kommt das eine oder andere Verhaltensmuster zum Einsatz.
Komplementäre Verhältnisse
Falls Sie übrigens noch wissen wollen, was aus der Führungskraft aus dem Fallbeispiel geworden ist. Der Betreffende hat dem besagten Kollegen und Freund gegenüber nie wieder den Eindruck überzogener Empathie geweckt. Stattdessen gab es immer mal wieder Situationen, in denen Beide mit ihren gegensätzlichen Standpunkten vehement aneinander gerasselt sind.
Und von vielen (nicht allen!) Führungskräften erhielt ich Rückmeldungen zum Werte- und Entwicklungsquadrat als Wegweiser aus der Harmoniefalle. Manche fanden in dem Instrument auch die Bestätigung für ihren Kurs und konnten bisherige Zweifel überwinden. Die Meisten jedoch haben bei der Frage der Integration von Harmonie und Konfrontation in den persönlichen Führungsstil die Auseinandersetzung mit dem Modell für sich nutzbar gemacht und sich in seiner praktischen Umsetzung geübt. Es ist ihnen gelungen, den schlummernden Gegenpol zu mehr Geltung zu verhelfen. Im Umgang mit konflikthaften Situationen sind sie vielfach verhaltenssicherer geworden. Und da sie Überdosierungen in die eine oder andere Richtung zu vermeiden suchen, sind sie weitgehend davor gefeit, das Betriebsklima zu vergiften.
(Fotos: Fotolia © BillionPhotos | shutterstock © 100609051 © 355860740 | © Lambert Schuster)
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Konfliktfähigkeit muss also intern wie extern trainiert werden, ohne jedoch die Sachebene zu verlassen. Darin besteht die Schwierigkeit, denn ein Konflikt entsteht zwischen Menschen, die sich in einem Thema, oder auch in mehreren Aspekten, nicht einig sind. Im Falle eines Konflikts und dessen Lösung muss es daher immer um die Sache gehen. Alle Argumente kommen auf den Tisch, das Für und Wider der verschiedenen Sichtweisen wird erörtert, ein Lösungsweg aufgezeigt, Leitsätze erarbeitet, Maßnahmen vereinbart. Stets gibt es mehrere Wege, und am Ende kann die Lösung auch darin bestehen, fortan getrennter Wege zu gehen. Doch ohne Konfliktfähigkeit schwelt der Streit und entwickelt sich im schlimmsten Fall zum Flächenbrand.
