Kategorie: Unternehmensführung

Ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedeutet auf viele Faktoren Rücksicht zu nehmen. Dabei ist es entscheidend ihren ganz eigenen Stil in der Unternehmensführung zu entwickeln. Gesammelt aus unzähligen Beratungsstunden und verschiedensten Unternehmungen geben wir ihnen hier an die 50 Beiträge zu den Perspektiven Mitarbeiter, Kunden, Finanzen und Prozesse.

Erfolgsfaktoren des Unternehmens –Tipps zum Jahreswechsel
Gastbeitrag zum Jahreswechsel von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Quer durch alle Branchen bin ich immer wieder auf die gleichen Faktoren gestoßen, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. Für Unternehmer ist es also entscheidend, sich auf die richtigen „Stellschrauben“ für den geschäftlichen Erfolg zu konzentrieren. Diese Serie will sich mit diesen Faktoren näher befassen. In Teil 1 habe ich über die Bedeutung einer sorgfältigen Personalauswahl gesprochen, in Teil 2 über die betriebliche Sicherheit. In diesem Teil geht es – aus gegebenem Anlass – um den Jahreswechsel. Während auf vielen Partys die Champagnerkorken knallen und die Menschen einen (hoffentlich zufriedenen) Blick zurück und einen (hoffentlich ebenso optimistischen) Blick in die Zukunft werfen, entscheidet sich bei vielen Unternehmen zum Jahreswechsel mit Stichtag 31.12. der Erfolg oder Misserfolg des abgelaufenen Jahres. Dabei spreche ich nicht von Dingen wie Inventur oder den üblichen Abschlussarbeiten rund um den Jahreswechsel, die schon in vielen Beiträgen beleuchtet wurden. Mir geht es um Themen, die zum Jahreswechsel gerne übersehen werden, aber dennoch erhebliche Bedeutung haben.
Einer dieser Punkte ist der Warenversand. Denn Leistungen, die bis zum Ende des Jahres erbracht, sprich geliefert, wurden, können noch dem gerade abgelaufenen Geschäftsjahr hinzugerechnet werden. Danach nicht mehr. Wenn man überlegt, welche Bedeutung kurz vor dem Jahreswechsel noch das Weihnachtsgeschäft für viele Betriebe hat, kann dieser Moment über vieles entscheiden. Umso wichtiger ist es, die Abläufe des Warenversands gut vorzubereiten.
Alexander E., der Vorstand eines Technologie Start-Up, berichtet: „Wir können erst eine Rechnung erstellen, wenn der Warenversand erfolgreich war, d. h. die Ware den Kunden tatsächlich erreicht hat. Da unsere Kunden über die ganze Welt verstreut sind, ist es umso wichtiger, den Warenversand akribisch vorzubereiten und zu überwachen. Zollprobleme müssen gerade zum Jahreswechsel schnell bearbeitet werden. Genauso wichtig ist die Dokumentation, um im Zweifel beweisen zu können, dass der Kunde die Sendung wirklich noch vor dem Jahreswechsel pünktlich erhalten hat.“ Die Versandabteilung hat daher in den Tagen vor dem Jahreswechsel Urlaubssperre, wie er ergänzt. Routinearbeiten werden schon vor den Festtagen erledigt, damit der Warenversand zum Jahreswechsel hin reibungslos läuft und im Notfall Arbeitszeit verfügbar bleibt. Der Erfolg gibt ihm Recht, bis in die letzten Stunden des 31. Dezembers werden den Kunden noch erfolgreich Sendungen zugestellt.

Der Vorstand spricht auch ein anderes Thema an, das im weiteren Sinne ebenfalls den Jahreswechsel berührt: Das Weihnachtsgeld. „Aus Unternehmersicht ist ein zusätzliches Gehalt nicht unproblematisch, egal, ob es sich um Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld oder ähnliches handelt. Schließlich zahlt man in einem Monat doppelte Gehälter, nimmt aber auf der anderen Seite nicht einen einzigen Euro mehr ein. Das kann auch gut geführte Unternehmen belasten. Ein sensibles Thema, ganz sicher. Trotzdem haben wir hier eine Lösung gefunden, die fair ist und von unseren Mitarbeitern mitgetragen wird.“ Im weiteren Gespräch führt der Vorstand aus, dass er mit den Mitarbeitern grundsätzlich nur Jahresgehälter verhandelt, also die Gesamtsumme, die dann in 12 gleiche Zahlungen aufgeteilt wird. „Die Mitarbeiter können so auf einen Blick sehen, was sie im Jahr bei uns verdienen, und mit dem vergleichen, was andere Unternehmen bieten. Falls andere Firmen nur Monats- oder Stundenlöhne bieten, helfen wir auch beim Rechnen, denn wir müssen uns nicht verstecken. Wir sparen also kein Gehalt zum Jahreswechsel ein, wir teilen die Zahlungen nur anders auf. Die meisten finden das viel transparenter und wissen es mittlerweile auch zu schätzen.“ Und gen Jahreswechsel freut sich der Vorstand, dass er nicht plötzlich doppeltes Gehalt auszahlen muss.
Mein Fazit zum Jahreswechsel:
- Gerade die letzten Tage im Jahr erfordern höchste unternehmerische Aufmerksamkeit
- Manchmal können die Tage vor dem Jahreswechsel über Erfolg oder Misserfolg des ganzen Jahres entscheiden
- Eine gute Vorbereitung hilft, stabile Abläufe zwischen Weihnachten und Neujahr sicherzustellen
- Wenn alles geklappt hat, dann können pünktlich zum Jahreswechsel am 31.12 auch gerne die Champagnerkorken knallen!
In diesem Sinne wünsche ich einen schönen Jahresausklang und einen guten Start ins Jahr 2016!
(Fotos: | © Clipart | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
29. Dezember 2015
Erfolgsfaktoren des Unternehmens – Betriebliche Sicherheit
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Für Unternehmer ist es entscheidend, sich auf die richtigen „Stellschrauben“ für den geschäftlichen Erfolg zu konzentrieren. In unseren Gesprächen sind wir dabei quer durch alle Branchen immer wieder auf die gleichen Faktoren gestoßen, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. In diesem Teil beschäftigen wir uns mit der betrieblichen Sicherheit.
Auch wenn betriebliche Sicherheit auf den ersten Blick nach einem ziemlich bürokratischen Thema klingt, entwickelt es auf den zweiten Blick seine ganze Brisanz. Dabei geht es wohlgemerkt nicht um den Bereich der Sicherheit am Arbeitsplatz, die nur im weiteren Sinne zu diesem Thema gehört, sondern um den Schutz des betrieblichen Wissens, angefangen von F&E-Projekten über die Fertigungstechnologie bis hin zu den Kundendaten. In den letzten Monaten hat sich das Thema betriebliche Sicherheit immer mehr in die öffentliche Wahrnehmung geschoben, befeuert von Stichworten wie NSA-Abhöraffäre und Industriespionage. Dennoch messen viele Unternehmer der Herausforderung der betrieblichen Sicherheit noch immer eine zu geringe Bedeutung zu, getreu dem Motto: Uns wird es schon nicht treffen!
Wie fahrlässig diese Wahrnehmung ist, zeigt schon ein Blick auf die Zahlen. Nach einer aktuellen Untersuchung der Beratungsgesellschaft Corporate Trust belief sich der finanzielle Schaden durch Industriespionage im Jahre 2014 auf rund 11,8 Mrd. Euro. Jedes zweite befragte Unternehmen hatte in den vergangenen beiden Jahren einen Spionageangriff oder Verdachtsfall zu beklagen. Bei den meisten Unternehmen lag der finanzielle Schaden aus mangelnder betrieblicher Sicherheit zwischen 10 – 100.000 Euro, knapp 5% hatten sogar Schäden von über 1 Mio. Euro. Und dabei sind immaterielle Schäden wie Patentrechtsverletzungen noch gar nicht mitgerechnet!
Umso wichtiger ist es, das Unternehmen durch Maßnahmen zur betrieblichen Sicherheit systematisch und umfassend vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Das betrifft einerseits den professionellen Schutz des betrieblichen Netzwerks. Von vielen Unternehmern immer noch als ein Randproblem der EDV-Abteilung abgetan, sollte sich der Chef oder die Chefin hier unbedingt mit an den Tisch setzen und sich in einem ersten Schritt die aktuellen Problemstellungen bei der betrieblichen Sicherheit erklären lassen. Hilfestellung für die betriebliche Sicherheit in diesem Bereich gibt auch das Bundesamt für Verfassungsschutz (BfVerf), z.B. in speziellen Seminaren, ein Besuch ist dringend empfehlenswert. Über Termine wird im Newsletter des BfVerf informiert.
Andererseits sollte auch das „normale“ betriebliche Umfeld auf den Zustand der betrieblichen Sicherheit hin beleuchtet werden. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehört eine zeitgemäße Zugangskontrolle. So berichtet Alexander E., Vorstand eines Technologie Start-Ups: „Eines Samstags saß ich alleine im Büro, da noch eine wichtige Sache erledigt werden musste. Plötzlich hörte ich, wie jemand zur Türe hereinkam und an meinem Büro vorbeilief. Definitiv keiner unserer Mitarbeiter. Wie sich dann herausstellte, war es der Mann einer neuen Kollegin, die am Freitag etwas auf ihrem Schreibtisch vergessen hatte. Auch wenn es letztlich harmlos war, hat mir der Gedanke nicht gefallen, dass am Wochenende völlig fremde Menschen mit einem Schlüssel in unsere Firma kommen. Im Ergebnis haben wir dann eine Zugangssicherung mit Fingerabdruckscanner angeschafft. Das war zwar nicht ganz billig, dafür können wir seitdem genau steuern, wer wann wo Zugang zu unseren Räumen hat.“
Alexander E. macht auch auf einen weiteren Punkt aufmerksam: „Unsere wichtigsten Wettbewerber sitzen in China. Irgendwann fiel uns auf, dass sich immer wieder chinesische Studenten für kurze Praktika bei uns bewarben. Auch wenn wir niemandem etwas unterstellen wollen, haben wir dann im Sinne der betrieblichen Sicherheit vorsichtshalber beschlossen, lieber kein Risiko einzugehen und auf diese Praktikanten zu verzichten.“
Allerdings bietet auch die beste Zugangskontrolle nicht immer volle Sicherheit. Jenz Z., der Inhaber eines Fachbetriebs für Heizung und Sanitär, erzählt schmunzelnd vom Besuch bei einem großen Lieferanten: „Wir waren zum ersten Mal dort und kannten den Weg noch nicht. In der Tiefgarage sahen wir einen Aufzug und stiegen einfach ein, zusammen mit einer Putzfrau, die uns freundlich grüßte und mit ihrer Chipkarte den Aufzug in Gang setzte. Auf der ersten Etage stiegen wir aus und gingen durch die Flure, auf der Suche nach dem Empfang. Erst nach einigen Minuten realisierten wir, dass wir mitten durch die Forschungsabteilung der Firma liefen, sozusagen das Allerheiligste im Sinne der betrieblichen Sicherheit, und der Haupteingang ganz woanders lag. Niemand hat uns angesprochen oder gar aufgehalten.“
Fazit:
Zusammengefasst ergeben sich die folgenden Erkenntnisse rund um die betriebliche Sicherheit:
- Industriespionage verursacht immer größere Schäden. Etwa jedes zweite Unternehmen ist betroffen.
- In einem ersten Schritt wird der Besuch spezieller Seminare zur betrieblichen Sicherheit des Verfassungsschutzes empfohlen, die speziell für den Mittelstand angeboten werden.
- Der Schutz und die Sicherheit des Datennetzwerks verdient höchste Aufmerksamkeit und ist Chefsache.
- Eine zeitgemäße Zugangskontrolle bietet eine gute Grundsicherung der Geschäftsräume.
- Dazu gehört auch die regelmäßige Schulung und Sensibilisierung des Personals zu Fragen der betrieblichen Sicherheit.
- Bei der Auswahl von Praktikanten und Zeitarbeitern sollten mit Blick auf die betriebliche Sicherheit Aspekte der Industriespionage beachtet werden.
Durch diese ersten Schritte kann das Risiko reduziert werden, dass das Unternehmen selber eines Tages Schäden durch Industriespionage erleidet.
(Fotos: | © Clipart | © Daniela Schulte)

Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
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3. Dezember 2015
Kostenstellenrechnung mit Kostenschlüssel in KMU-Unternehmen
Eine Kostenstellenrechnung in Unternehmen, gerade auch in kleineren Unternehmen sorgt für Offenheit, bringt Transparenz in das Unternehmen und dessen Betriebswirtschaft. Jedes Unternehmen mit verschiedenen Geschäftsarten benötigt die Kostenstellenrechnung. Leider ist das nur selten der Fall. Oft werden einzelne Geschäftsbereiche von anderen subventioniert, ohne dass das dem Unternehmer bewusst ist.
Dieser Beitrag zeigt, wie einfach eine Kostenstellenrechnung ist – wenn man weiß, wie es geht.
Eine der vier strategischen Ausprägungen von Unternehmen, welche für den Unternehmenserfolg entscheidend sind, sind die finanziellen Daten. Dazu liefert die BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung) in der Regel die notwendigen Auswertungen. Drei Eckpunkte entscheiden über Erfolg oder Misserfolg der Finanzen: die Einnahmen (Umsatz), die Ausgaben (Kosten) und das was übrig bleibt, also das Ergebnis bzw. der Gewinn oder Verlust.
Unternehmen, die verschiedene Geschäftsarten betreiben, müssen dafür sorgen, dass jede Geschäftsart einen Gewinn abwirft. Dazu brauchen diese Betriebe die Kostenstellenrechnung, eine Rechnung mit den Einnahmen und Ausgaben für jede Geschäftsart, um deren Ergebnisbeitrag, also deren Wirtschaftlichkeit beurteilen zu können.
Am Anfang steht die Einrichtung von Kostenstellen je Geschäftsart. Mit der Buchhaltung oder mit dem Steuerberater wird die Buchung der Rechnungen nach Kostenstellen festgelegt. Das ist einfach und bedeutet keinen größeren Aufwand. Bei der Verbuchung muss der Rechnungsbetrag lediglich der richtigen Kostenstelle zugewiesen werden. Schwieriger wird das bei den sogenannten Fixkosten, das sind die Kosten für Marketing und Vertrieb sowie für Verwaltung und Geschäftsführung. Diese (Gemein-)Kosten werden für alle Geschäftsarten erbracht. Eine direkte Zuweisung nach Geschäftsarten ist nicht möglich. Die Fixkosten müssen nach einem Kostenschlüssel in der Kostenstellenrechnung verursachungsgemäß auf die Kostenträger (Geschäftsarten) verteilt werden.
Klingt kompliziert, ist aber einfach, wenn man weiß, wie es geht. An einem Musterbetrieb zeige ich das nachfolgend auf.
Der Musterbetrieb und seine Kostenstellenrechnung
Unser Musterbetrieb ist ein Handwerksbetrieb. Dieser mittelgroße Betrieb betreibt vier unterschiedliche Geschäftsarten. Das sind:
- Kundendienst und Serviceleistungen,
- Heizungsinstallationen,
- Elektroinstallationen und
- Badsanierungen.
Die betriebswirtschaftliche Auswertung für das abgelaufene Jahr liegt vor. Der Betrieb hat einen respektablen Umsatz von 1.350.000 € gemacht, allerdings mit einem kargen Ergebnis von 20.864 €. Wie so eine typische BMW A aussieht, das zeigt die nebenstehende Tabelle. In der ersten Zeile finden wir den Umsatz, nämlich 1.350.000 €.In den beiden folgenden Zeilen stehen die sogenannten variablen Kosten. Das sind einmal Fremdleistungen. In diesem Fall waren es hinzugekaufte Leistungen eines Fliesenlegers für die Badsanierungen. Zum anderen fallen die Koster der für die Kundenaufträge eingekauften Materialien an. Nach Abzug der variablen Kosten vom Umsatz bleibt der sogenannte Rohertrag übrig.
In den Zeilen darunter folgen die sogenannten Fixkosten beginnend mit den Personalkosten, den Raumkosten usw. Insgesamt belaufen sich die Fixkosten auf 693.893 €. Nach den Zinsaufwendungen und Zinserträgen für Gelder bei der Bank wurde ein karges Ergebnis von 1,5 % des Umsatzes bzw. 20.864 € erwirtschaftet. Das ist nicht befriedigend. Es besteht Handlungsbedarf. Allerdings weiß der Unternehmen nicht, welche seiner Geschäftsarten gute Ergebnisse und welche Geschäftsarten schlechte Ergebnisse erwirtschaften.
Eine Kostenstellenrechnung nach Geschäftsarten muss her.
Der Weg zur Kostenstellenrechnung
Kostenstellenrechnung für den Umsatz
Unser Handwerksbetrieb hat seine Geschäftsarten sauber definiert. Im ersten Schritt werden die Umsätze nach Kostenstellen (Geschäftsarten) erfasst. Rückwirkend geht das durch Zuweisung aller Ausgangsrechnungen (Kundenrechnungen) auf die jeweiligen Kostenstellen. Das ist mit etwas Aufwand verbunden, aber überschaubar. Besser ist es zukünftig die Buchhaltung zu veranlassen, die Kundenrechnungen direkt auf die Kostenstellen zu buchen. Im Falle der Buchung über einen Steuerberater sollten auf den Rechnungen entsprechende Kennungen vermerkt werden. Hier das Ergebnis der Aufteilung der Umsätze nach Kostenstellen:
Der Umsatz unseres Musterbetriebes teilt sich auf die Geschäftsarten Service mit 5 %, Heizung mit 35 %, Elektroinstallation mit 35 % und Badsanierung mit 25 % auf. Das zeigt die nachfolgende Tabelle:
Kostenstellenrechnung für die variablen Kosten
Nicht anders erfolgt die Zuordnung der variablen Kosten, also der Fremdleistungen und der für die Aufträge zugekauften Materialien. Auch hier müssen die Eingangsrechnungen, also die Fremdrechnungen der Lieferanten den Kostenstellen ordnungsgemäß zugebucht werden. Wenn das nicht vorliegt, muss man das händisch für das abgelaufene Jahr nachholen. Zukünftig wird man bei der Weiterleitung an die Buchhaltung auf jeder (Eingangs-)Rechnung direkt die Kostenstelle vermerken, sodass die Buchung nach Kostenstellen direkt erfolgt.
Im Falle unseres Musterbetriebes ergibt sich für die variablen Kosten die folgende Zuordnung:
Wenn man von den Einnahmen die variablen Kosten für die Fremdleistungen und für die Materialien abziehen bleibt der Rohertrag übrig oder hier Deckungsbeitrag I genannt.
Das war einfach. In der Regel können Betriebe die Umsätze sowie die Materialaufwendungen und Fremdleistungen den Kostenstellen der Geschäftsarten leicht zuordnen. Schwieriger wird es bei den Aufwendungen für Administration, Verwaltung, Marketing und Vertrieb.
Kostenstellenrechnung für die Fixkosten
Die übrigen Kosten, also die Fixkosten fallen im Büro oder Lager an und betreffen jede Geschäftsart. Wie will man da eine Zuordnung nach Kostenstellen treffsicher vornehmen. Um die Problematik bewusst zu machen, betrachten wir den besonders schwierigen Fall, die Kostenverteilung für den Chef. Der Chef ist für alles, für die Aufträge, für Personalführung, für die Büroleitung, für Investitionen, für Planung usw. verantwortlich. Wie will man da die Kosten des Chefs richtig auf die Geschäftsarten verteilen? Er kann ja nicht jede Minute seiner Tätigkeit nachvollziehen und buchen. Ähnlich schwierig wird es für die Buchhaltung sowie für Marketing und Vertrieb, eigentlich für jede Position aus den Fixkosten.
Die Lösung heißt Kostenschlüssel. Es müssen Kostenschlüssel erarbeitet werden, nach denen die Fixkosten auf die Kostenstellen der Geschäftsarten korrekt umgelegt werden können. Einer der geeignetsten Kostenschlüssel ist der Umsatzschlüssel, also die Verteilung der Fixkosten nach den Umsätzen der Geschäftsarten. Der Umsatzschlüssel liegt bereits vor und zwar in der obigen Tabelle der Umsatzverteilung nach Kostenstellen.
Weitere denkbare Schlüssel zur Verteilung der Fixkosten sind der Personalkostenschlüssel oder der Raumkostenschlüssel. Bei jeder Position in den Fixkosten ist zu überlegen, welcher Schlüssel zur Umlage der Kosten auf die Geschäftsarten am geeignetsten ist. In unserem Musterfall wollen wir mit zwei Kostenschlüsseln arbeiten und zwar mit dem Umsatzschlüssel und mit dem Personalschlüssel. Letzterer muss erst noch entwickelt werden.
Aufteilung der Personalkosten in der Kostenstellenrechnung
Nun kommt ein etwas schwierigerer Teil der Kostenstellenrechnung, die Zuordnung der Personalkosten. Ein Handwerksbetrieb (wie auch viele andere Betriebe) hat zwei Arten von Personal. Das Personal, welches produktiv für die Kunden arbeitet – also vom Kunden bezahlt wird, ist das produktive Personal. Das Personal, welches im Büro arbeitet, ist das unproduktive Personal.
Die Personalkosten von 454.500 € müssen nach produktivem Personal und unproduktivem Personal unterteilt werden. Benötigt wird eine Aufstellung der Personalkosten nach Mitarbeitern. Die Kostenaufstellung des produktiven Personals (Lohnkosten incl. Arbeitgeberbeitrag) zeigt die nebenstehende Tabelle. In unserem Musterbetrieb belaufen sich die produktiven Personalkosten auf 244.500 €. Demzufolge beträgt der Aufwand für das unproduktive Personal 210.000 € und insgesamt ergibt sich wieder ein Personalaufwand von 454.500 €.
Im nächsten Schritt müssen die produktiven Personalkosten von 244.500 € den Kostenstellen zugeordnet werden. Dazu wird eine genaue Stundenerfassung der Monteure benötigt. Die Stundenschreibung ist in Handwerksbetrieben Standard und sollte auch in allen übrigen Betrieben, sei es in Dienstleistungsbetrieben oder in produzierenden Gewerbebetrieben, Standard sein. Die nachfolgende Tabelle zeigt wie sich die 244.500 € auf die Geschäftsarten verteilen:
Jetzt kann unsere Kostenstellenrechnung weitergeführt werden und mit der Zuordnung der produktiven Personalkosten auf die Geschäftsarten:
Die Frage, die sich nun stellt, bedarf eindringlicher Diskussion. Wie werden die unproduktiven Personalkosten, immerhin 210.000 € ursachengerecht auf die Geschäftsarten umgelegt? Beim Handwerksbetrieb ist ein Kostenschlüssel nach Flächenbelegung, also nach Raumkosten unsinnig. Es bieten sich drei Kostenschlüssel an. Der Umsatzkostenschlüssel, der Materialkostenschlüssel und der Kostenschlüssel für die Verteilung des produktiven Personals. Welcher Schlüssel ist der geeignetste? Wie beanspruchen die Geschäftsarten das Büro und zwar sowohl vor Auftragserteilung im Marketing und Vertrieb als auch nach Auftragserteilung in der Abwicklung? Ein Materialkostenschlüssel scheidet aus. Es gibt besonders materialintensive Geschäftsarten, nämlich in diesem Fall die Geschäftsart Heizungsinstallation und andere Geschäftsarten, die nahezu keine variable Kosten mit Material aufweisen, das Kundendienstgeschäft (Service). Der Umsatzkostenschlüssel scheint geeignet. Allerdings beanspruchen Kleinaufträge das Büro nicht immer in gleichem Maße wie Großaufträge. Das sieht man schon bei der Rechnungsstellung. Der Aufwand für eine Rechnungsstellung über 200 € oder über 20.000 € ist annähernd gleich. Serviceaufträge entstehen weniger durch intensives Marketing als durch exzellente Abwicklung von Aufträgen. Ebenso kann man diskutieren, ob der Kostenschlüssel zur Umlage der produktiven Personalkosten geeignet ist. Großaufträge mit intensivem Personalaufwand beanspruchen das Büro weniger Serviceaufträge. Der Leser erkennt, dass die Umlage der Fixkosten eingehender Diskussion bedarf und nur für den Einzelfall gelöst werden kann. Im Fall unseres Handwerksbetriebes habe ich mich für eine Mittelung aus Umsatzschlüssel und aus produktivem Personalkostenschlüssel entschieden. Dann sieht der Kostenschlüssel wie folgt aus:
Der Rest ist einfache Mathematik. Hier die Fortführung der Kostenstellenrechnung mit dem unproduktiven Personal:
Aufteilung der übrigen Fixkosten in der Kostenstellenrechnung
Nun zu den übrigen Fixkosten. Am Ende der Diskussion über den richtigen Kostenschlüssel bietet sich in diesem Fall derselbe Kostenschlüssel an, wie bereits für das unproduktive Personal angewendet. Also werden alle weiteren Fixkosten mit dem Mittelwert aus Umsatz und produktiven Stunden umgelegt. Der Rest ist einfache Mathematik. Unsere Kostenstellenrechnung ist fertig:
Ergebnis der Kostenstellenrechnung am Beispiel des Handwerksbetriebes
Hat die mühselige Kostenstellenrechnung für unseren Musterbetrieb, den Handwerksbetrieb, etwas gebracht? Eindeutig ja! Ich wünschte, alle Betriebe würden eine Kostenstellenrechnung nach diesem Muster für ihre Geschäftsarten erstellen. Das bringt immer Aha-Erlebnisse und Überraschungen. Hätten Sie erwartet, dass die Geschäftsart Badsanierung ein derart hohes negatives Ergebnis erwirtschaftet? Dieses Ergebnis war bisher durch die positiven Ergebnisse der anderen Geschäftsarten Kundendienst (Service), Heizungsinstallation und Elektroinstallation verdeckt worden. Es blieb ja am Ende ein, wenn auch karges, Ergebnis übrig. Unser Handwerksbetrieb hat bei der Badsanierung dringenden Handlungsbedarf. Das Ergebnis muss genau umgekehrt werden. Allein wenn es auf null gebracht wird, erhöht sich das Ergebnis unseres Musterbetriebes von 20.864 € auf respektable 64.112 €.
Eine Kostenstellenrechnung bringt immer was. Die Kostenstellenrechnung ist einfach, wenn man weiß wie es geht. Eine Kostenstellenrechnung gehört zur Analyse der Betriebswirtschaft eines jeden kleinen und mittleren Betriebes, sofern er mit verschiedenen Geschäftsarten betrieben wird.
(Foto: Fotolia: © Gina Sanders | Abbildungen: © Lambert Schuster)
6. August 2015
Ihre Unternehmensstrategie: EKS Engpasskonzentrierte Strategie versus Carpe Diem-Strategie
Von den vielen Unternehmensstrategien eignen sich nur wenige für kleine und mittlere Unternehmen. Ich halte die Engpasskonzentrierte Strategie für die einzig taugliche Unternehmensstrategie und vertrete diese mit vollem Engagement. Zusammen mit Bastian Sens von SENSational Marketing haben wir darauf aufbauend SMILE ECM® Engpasskonzentriertes Content-Marketing entwickelt, welches dafür sorgt, dass Ihr Unternehmen mit den richtigen Lösungsansätzen die Probleme und Engpässe der Kunden beseitigt, am Markt gut wahrgenommen wird und attraktiv erscheint und so neue Kunden anzieht.
Dennoch darf auch mal hinterfragt werden, ob die Engpasskonzentrierte Strategie wirklich immer das richtige Konzept ist? Passt die Engpasskonzentrierte Strategie auf jedes Unternehmen und dessen Unternehmer? Es gibt eben nicht nur eine Wahrheit. Völlig im Kontrast zur Engpasskonzentrierten Strategie kenne ich Unternehmer, die Ihr Unternehmen nach einem anderen Konzept geführt haben und das erfolgreich. Ich nenne diese Strategie mal die „Carpe Diem-Strategie“.
Strategie und Unternehmensstrategie
Bevor ich zur Carpe Diem-Strategie komme, noch ein paar andere Anmerkungen zur Unternehmensstrategie.
Schon den Begriff Strategie treffgenau zu erläutern gelingt nicht jedem Unternehmensberater. Bei Wikipedia liest man:
Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll.
Diese Erläuterung muss man erst mal „übersetzen“. In einem gut geführten Unternehmen werden regelmäßig Ziele gesetzt. Ziele betreffen nicht nur die betriebswirtschaftlichen Daten. Es gibt weitere Perspektiven in der Unternehmensführung, welche für ein erfolgreiches Unternehmen stehen. Das sind neben der Perspektive der finanziellen Daten drei weitere Perspektiven, nämlich gute Mitarbeiterführung mit kompetenten und leistungsstarken Mitarbeitern, exzellente Marktorientierung mit zufriedenen Kunden sowie eine perfekte Aufbau- und Ablauforganisation. Umgekehrt gesagt: Ohne zufriedene Mitarbeiter gibt es keine Leistung, ohne Wahrnehmung am Markt keine Aufträge und ohne sinnvolle Abläufe verheddert sich das Unternehmen im Dickicht seiner internen Unzulänglichkeiten.
Der Leser stellt spätestens an dieser Stelle fest, dass eine guten Unternehmensstrategie recht anspruchsvoll ist, und bekommt das Gespür, dass es permanente Aufgabe des Unternehmers ist, neben guten finanziellen Daten kontinuierlich an den Perspektiven Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Verbesserung der internen Prozessen zu arbeiten. Das besagt auch die Engpasskonzentrierte Strategie, welche in erster Linie den Markt und die Kunden und dessen Probleme und Engpässe im Fokus hat und den Unternehmer stimuliert, eben genau diese Engpässe durch geeignete Lösungsansätze zu beseitigen. Ein toller Ansatz, finde ich – oder?
Die Carpe Diem-Strategie
Es gibt eben nicht nur eine Wahrheit und das gilt auch für die Findung der richtigen Unternehmensstrategie. Im völligen Kontrast zur Engpasskonzentrierten Strategie steht die „Carpe Diem-Strategie“. Carpe Diem ist in Wirklichkeit keine Strategie. Carpe Diem spricht dem weniger analytisch geprägten Unternehmer geradezu aus dem Bauch. Carpe Diem spricht dessen Intuition an. Carpe Diem sagt: „tu es“, „mach es“, „pack es an“.
Bitte, lieber Leser, lehnen sie sich mal einen Moment entspannt zurück und lassen Sie die Vergangenheit und eine hoffnungsvolle Zukunft Ihres Unternehmens an sich vorüberziehen. Wie oft hatten Sie in der Vergangenheit eine Gelegenheit und haben diese Chance an sich vorbeiziehen lassen? Wann bietet sich in Zukunft die nächste Gelegenheit? Sicher ist, dass Ihnen in absehbarer Zukunft auch wieder mal eine Gelegenheit, eine Chance über den Weg läuft. So sicher wie das Amen in der Kirche ist aber auch, dass Sie dieser Gelegenheit ausweichen, aus dem Weg gehen.
„Ist nicht der richtige Moment!“ – „Passt gerade nicht!“ – „Ein anderes Mal!“ – „Habe im Moment andere Sorgen!“ – „Das kostet ja Geld!“ – „Das ist mir jetzt zu riskant!“
Spüren Sie etwas? Merken Sie, wie Sie ganz unauffällig einer plötzlichen Chance aus dem Weg gehen, diese nicht anpacken. Carpe Diem will es aber, Carpe Diem meint „Nutze die Chance“, „Packe sie an!“, „Mach was draus!“. Und damit steht Carpe Diem im völligen Kontrast zur Engpasskonzentrierten Strategie. Und das ist auch der Grund, weshalb ich eine Carpe Diem-Strategie nicht lehre, nicht in meine Unternehmensberatung integriert habe. Dennoch ist das Konzept Carpe Diem nicht immer falsch. Es gibt eben Gelegenheiten im Unternehmertum und natürlich auch im Leben, die einem nur einmal „vors Rohr kommen“ und denen man dann gern ausweicht, weil sie scheinbar im Moment nicht passen. Oder?
Gerade junge Unternehmen, die mit einer fein ausgearbeiteten Strategie an den Markt gehen, haben diese Strategie im Markt eben noch nicht genügend ausgetestet und wissen nicht ganz genau, ob der Markt diese Lösungsansätze überhaupt will. Unternehmer, die ein gutes Gespür haben, nehmen eben Anregungen (Gelegenheiten) aus dem Markt auf und packen sie an. Jedem passiert es einmal oder mehrere Male, dass ein Kunde ihn mit einer Anfrage bedrängt, die nicht ganz genau in sein Unternehmenskonzept passt. Junge Unternehmen müssen sich ja auch erst entwickeln und noch viel dazu lernen. Wer so eine Anfrage annimmt und daraus einen Auftrag entwickelt, hat die Chance, an diesem Auftrag zu lernen und sich in ein Marktsegment zu begeben, an das er sonst nicht herangekommen wäre. Natürlich ist damit immer ein nicht zu unterschätzendes Risiko verbunden, nämlich dass der Auftrag nicht zufriedenstellend abwickelt wird und Geld versenkt wird. Sie spüren, dass Carpe Diem eine Menge Positives in sich birgt. Nicht jede Gelegenheit wird gelingen, aber wenn aus drei Gelegenheiten eine zu einem Erfolg wird, dann hat der Unternehmer auf einfache Weise ein neues Marktsegment erobert, welches er nun weiter entwickeln kann und welches ihm hoffentlich viele gute Geschäfte beschert.
Carpe Diem-Strategie meint aber nicht nur Chancen aus Aufträgen. Carpe Diem-Strategie muss viel weiter gefasst werden. Das können Kooperationen, Fusionen, Partner, Händler, Länder, Techniken und vieles andere mehr sein.
Carpe Diem, „Packe den Tag an und mach was draus“, „Nutze die Chance“ steht im Widerspruch zur Engpasskonzentrierten Strategie. Es gibt eben nicht nur eine Wahrheit. Lassen Sie auch mal drei gerade sein, verlassen Sie Ihre Grundsätze und greifen Sie zu, wenn Ihnen eine Gelegenheit über den Weg läuft. Dann wünsche ich Ihnen Glück und dass Sie im richtigen Moment zugegriffen haben.
(Fotos: © Lambert Schuster)
14. Juli 2015
Pflastersteine, mexikanischer Döner und Mittelklasse-Hotels
Eine wahre Geschichte zur Gründungsberatung und zum echten Unternehmergeist
Als das Telefon an diesem Morgen läutet, habe ich mein Brötchen noch nicht ganz zu Ende gekaut. „Lambert Schuster“, brummele ich mit den letzten Krümeln zwischen den Zähnen in den Apparat. „Mein Name ist Halil. Kannst Du Businessplan machen?“, fragt eine männliche Stimme mit unverkennbar ausländischem Akzent ohne Umschweife. „Ja“, gebe ich wahrheitsgemäß zu. Halil wird konkreter: „Du mir machst Businessplan?“ „Nein“, sage ich ebenso wahrheitsgemäß. Und noch bevor ich das erläutern kann, poltert mein Gesprächspartner: „Du können Businessplan! Ich gebe Dir Geld. Warum willst Du nicht machen Businessplan für mich?“ Ich erkläre: „Businesspläne schreiben, das kann ich sehr wohl! Aber es ergibt keinen Sinn, wenn ich für Sie einen Businessplan schreibe. Sie werden sich nicht damit identifizieren. Das ist dann nicht Ihr Businessplan. Für Ihr zukünftiges Unternehmen sollten Sie selbst Ihren Businessplan schreiben. Ich ertüchtige Sie lediglich, ich coache Sie und helfe Ihnen.“ Halil versteht das und schlussfolgert ohne langes Tamtam: „Okay, dann ich muss selber machen. Du mir dabei helfen!“
So kam es zu einer spannenden Gründungsberatung, in deren Verlauf ich einen sehr engagierten Unternehmer kennen lernen durfte, von dessen Schlag es nur wenige gibt. Sein Motto: „Einfach mal machen!“ Wir vereinbarten unser erstes „Rendezvous“.
Das erste Treffen in der Gründungsberatung
Wir fanden uns auf Anhieb unsympathisch. Ich darf das so sagen, denn zum einen beruhte es auf Gegenseitigkeit, und zum anderen ist das längst Geschichte. Nun gut, dachte ich, Zähne zusammenbeißen und durch. Halil setzte alles daran, mich von seinen überragenden Fähigkeiten als Unternehmer zu überzeugen. Ich hingegen wollte zügig mit der eigentlichen Gründungsberatung, sprich mit der Arbeit an der Finanzplanung und an dem Businessplan anfangen. Das war nicht leicht, denn Halil kam immer wieder vom Thema ab und ließ sich gerne von seinem Smartphone unterbrechen. Ich war genervt. Doch allmählich kam Sympathie auf und wir fassten Vertrauen. Ich stellte überrascht fest, dass Halil, wie selten jemand in meiner Beratung, geradezu zum Unternehmer geboren ist. Seine ganze Familie (wir einigten uns auf „Sippe“) unterstützte sein Gründungsvorhaben, für das er mich als Partner für die Gründungsberatung gewählt hatte.
Halil hat eine klare Vision: Er will eine Hotelkette im mittleren Qualitätssegment zu günstigen Kosten errichten, zunächst im Raum Köln, dann in NRW und weiter in Deutschland. Inzwischen sind 15 Monate vergangen. Halil führt jetzt drei Hotels in der Kölner Region. Die Übernahme eines weiteren Hotels steht an.
Halil: Zum Unternehmer geboren
Halil ist Mitte 30, stammt aus der Türkei und lebt seit 15 Jahren in Deutschland. Er und seine Brüder haben solide Jobs. Aber alle kümmern sich in der Freizeit um die Arbeiten, die in den Hotels anfallen. Jeder auf seine Art. Einzig Halils Vater steht Vollzeit zur Verfügung. Wie in jeder Familie gibt es interne Spannungen, aber in einem sind sich alle einig: Halil gibt den Ton an.
Seine Vision von den „Mittelklasse-Hotels zu günstigen Preisen“ ist stark. Um sie zu realisieren, mietet er zunächst ein Hotel an und betreibt es als Flüchtlingsunterkunft. Die ganze Familie hilft mit. Ein Gemeinschaftsraum wird eingerichtet, gemeinsame Abende veranstaltet, Streitigkeiten geschlichtet. Und bei Behördengängen stehen Halil und seine Familie den Flüchtlingen ebenfalls zur Seite. Es dauert nicht lange, und die Kommunalverwaltung bekommt Wind davon, dass hier eine faire Unterkunft für die zeitweise Aufnahme von Flüchtlingen zur Verfügung steht. Noch dazu mit einer unkonventionellen persönlichen Unterstützung. Das Flüchtlingsheim ist immer voll belegt. Da die Familienmitglieder ihren Lebensunterhalt als Angestellte verdienen, sind die Betriebskosten gering. So ist schnell genug Eigenkapital angespart, um mit der Hausbank den Kauf des zweiten Hotels zu finanzieren.
Das klingt alles zu schön, um wahr zu sein? Nicht für Halil, den Macher, den Unternehmer aus Leidenschaft. Umso überraschter ist er, als seine Bank für den Erwerb eines dritten Hotels nun ein überzeugendes Geschäftskonzept mit Businessplan verlangt. Aber Halil hält sich nie lange mit Wiesos und Weshalbs auf, er macht es einfach. Oder sucht sich jemanden, der ihm hilft.
Und so kam ich ins Spiel. „Kannst Du Businessplan machen?“, hatte er mich gefragt. Also legten wir los.
Die Entstehung des Businessplans
Ich hatte zunächst nicht damit gerechnet, aber wir kamen gut voran. Im Gegensatz zur klassischen Gründungsberatung arbeiteten wir zuerst an der Finanzplanung. Wie waren die Erwartungen hinsichtlich der Belegung des Hotels? Wie stand es um Rentabilitätsrechnung, Liquiditätsrechnung, Finanzierung und um die Sicherstellung erträglicher Gewinne, auch zur Abzahlung der Darlehensverpflichtungen bei der Bank? Halil arbeitete engagiert mit, ich war begeistert über die Kennzahlen, die er zum Hotelwesen parat hatte. Auf alle Fragen hatte er die richtigen Antworten, und ich trug nur noch die Zahlen in der Finanzplanung ein. Er verfolgte alles aufmerksam, stellte an den richtigen Stellen die richtigen Fragen und verstand das komplizierte Zahlenwerk auf Anhieb.
Schnell war die Finanzplanung erstellt. Aber nun musste ein 20-seitiges Geschäftskonzept zum Businessplan geschrieben werden.
Eine klare Sache für Halil, der beschied: „Die Finanzplanung ist fertig. Jetzt Du kannst schreiben Text zum Businessplan.“ Erneut musste ich ihm widersprechen. „Warum Nein?“, zeigte er sich ehrlich entrüstet und fuhr fort: „Du hast Zahlen und kannst Businessplan schreiben!“ „Nein“, wiederholte ich, „das müssen Sie selbst schreiben. Es ist Ihr Businessplan, Ihr Geschäftskonzept, wie Sie das Hotel betreiben wollen. Wenn ich das schreibe, werden Sie sich damit niemals identifizieren!“ „Na gut“, lenkte er schnell ein, „Dann ich muss selbst machen!“
Fragen Sie nicht, wie er es gemacht hat, ich weiß es bis heute nicht, aber es dauerte nur wenige Tage und Halil legte einen ausgezeichnet geschrieben Text zum Businessplan vor, welchen man überzeugend bei der finanzierenden Bank vorlegen konnte. In der Sippe gibt es halt immer jemanden, der oder die…
Pflastersteine und Mexikanische Döner
So hilft man sich eben. Und man macht es einfach. Langes Nachdenken, zweifeln, die Vor- und Nachteile abwägen – damit halten sich Halil und seine Sippe nicht zu lange auf. Wie bei der Geschichte mit den Pflastersteinen.
Vor 15 Jahren kam Halil auf die Idee, sein Geld mit der Verlegung von Pflastersteinen zu verdienen: „Ich wollte Pflastersteine verlegen. Keine Ahnung, wie Pflastersteine verlegt werden. Aber ich hatte einen guten Freund. Ich habe in der Nacht tausend Faxe an Straßenbauunternehmen geschickt. Nächsten Tag, ich hatte drei Aufträge. Freund und Kollege hat gemacht die Arbeit. Zunächst ganz einfache Aufträge. Dann wir bekamen einen schwierigen Auftrag. Keine Ahnung, wie diese Pflastersteine verlegt werden müssen. So wir sind rausgeflogen. Sechs Monate später wir hatten gelernt wie Pflastersteine für schwierige Aufträge richtig verlegt werden. Ich habe das Straßenbauunternehmen wieder angerufen und neuen Auftrag erhalten. Jetzt wir hatten guten Namen für die Verlegung von Pflastersteinen.“
Oder die Sache mit dem mexikanischen Döner. Halil: „Eines Tages hat mir ein Freund erzählt, er will in München eine Dönerbude eröffnen. Ich sage: ‚Du nicht machen Döner! Döner sind out!‘ – Er fragt: ‚Was ich soll machen?‘ Und ich: ‚Du musst machen mexikanische Döner. Mexikanische Döner sind in!‘ Er sagt: ‚Okay, aber Du mir sagen, wie ich mache mexikanische Döner!‘“
Halil bekennt: „Ich hatte keine Ahnung, wie man macht mexikanische Döner. Aber ich kannte Kollegen in Köln. Der macht mexikanische Döner. Immer ganz lange Schlange vor Dönerbude. Ich bin zu Kollegen und gefragt nach Rezeptur für Sauce für mexikanische Döner. Er mir will nicht sagen. Das ist Geheimrezept des Hauses. Nächsten Tag ich habe mich im Auto vor Dönerbude gestellt. Stundenlang habe ich gewartet. Immer ganz lange Schlange vor Bude mit mexikanischem Döner. Am Nachmittag Chef kommt raus und fährt mit Auto in den Süden von Köln. Ich hinterher. Er fährt schnell. Ich habe ihn verloren aus Augen. Ich gedacht, er fährt in Kölner Großmarkt. Ich dorthin. Wie ich ankomme, er kommt raus mit zwei Eimern. Ein Eimer mit roter Sauce und ein Eimer mit gelber Sauce. Ich kenne Geschäft, das verkauft gelbe und rote Sauce. Ich dorthin und erkläre, dass ich will kaufen dieselbe gelbe und rote Sauce wie Chef gerade gekauft hat. Diese Sauce habe ich gegeben meinem Freund. Jetzt, drei Monate später, er betreibt erfolgreiche Bude in München mit mexikanischen Dönern. Immer ganz lange Schlange vor Dönerbude!“
Das nenne ich Unternehmertum! Eine Idee verfolgen, ausharren, Geduld haben, erfolgreiche Konzepte nachmachen, sich nicht bange machen lassen, das Ziel im Blick behalten, kreativ sein, sich verbessern, Rückschläge wegstecken können – Halils Geschichte und Geschichten sind ein wahres Lehrstück in Sachen Unternehmertum. Vielleicht sollte Halil selbst in die Gründungsberatung einsteigen…?
Halil, ein Unternehmer wie er selten zu finden ist
Zum weiteren Verlauf der Gründungsberatung, zum Hotel-Geschäft und zu dessen Entwicklung will ich mich nicht weiter äußern. Es gab trotz aller Erfolge auch immer wieder Rückschläge. Die Banken wollten nicht so recht, ständig lief irgendetwas schief. Und dennoch steht heute das vierte Hotelobjekt zum Kauf an. Was mich besonders beeindruckt, ist, dass Halil niemals aufgegeben hat und, da bin ich sicher, auch niemals aufgeben wird. Er ist auf dem besten Weg und verdient gemeinsam mit seiner Sippe gutes Geld. Er glaubt an seine Vision, eine erfolgreiche Hotelkette im Mittelstand aufzubauen. In der ganzen Zeit der Gründungsberatung haben mich – trotz unserer Anlaufschwierigkeiten – seine starke Willenskraft und seine kraftvolle Vision mitgerissen. Halil wird seine Vision umsetzen! Die Gründungsberatung ist mittlerweile vorbei. Heute sind wir gute Freunde und pflegen regelmäßig Kontakt.
(Bilder: Fotolia © MariusdeGraf | © Artalis | © Edgar Monkey | © Kzenon | © Minerva Studio)
1. März 2015