Lars Strempel Unternehmensberatung

Kategorie: Unternehmensführung

Ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedeutet auf viele Faktoren Rücksicht zu nehmen. Dabei ist es entscheidend ihren ganz eigenen Stil in der Unternehmensführung zu entwickeln. Gesammelt aus unzähligen Beratungsstunden und verschiedensten Unternehmungen geben wir ihnen hier an die 50 Beiträge zu den Perspektiven Mitarbeiter, Kunden, Finanzen und Prozesse.

  • Richtige Ziele setzen – Erfolgsfaktoren des Unternehmens

    Richtige Ziele setzen – Erfolgsfaktoren des Unternehmens

    Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung

    In unserer Beraterpraxis stoßen wir immer auf die gleichen Gründe, warum manche Unternehmen Erfolg haben und andere nicht. Gemeinsam könnte man diese Gründe als die Basis des erfolgreichen unternehmerischen Handelns bezeichnen, unabhängig von Branchen und konkreten Geschäftsmodellen. Jeder Unternehmer sollte diese Aspekte daher aufmerksam beachten und sich dazu immer wieder überprüfen. Im Rahmen dieser Beitragsreihe befassen wir uns systematisch mit diesen „Erfolgsfaktoren des Unternehmertums“. Bereits behandelt wurden die richtige Personalauswahl, die betriebliche Sicherheit und die Themen Liquidität und Eigenkapital. Heute geht es um unternehmerische Ziele, die man sich setzt.

    Haben Sie sich schon Ziele für Ihr Unternehmen gesetzt?

    Clipart1606 Ziele

    Fast jeder Unternehmer setzt sich Ziele – kurz-, mittel- und langfristig, die er (oder sie) erreichen will. Manche eher intuitiv, andere sehr ausgefeilt mit komplexen Modellen, die systematisch abgearbeitet werden. Umso wichtiger ist es, dass dabei die richtigen Ziele definiert und in den Fokus genommen werden – sonst steuert das Schiff schnell in die falsche Richtung.

    Besonders eklatant (und leider gar nicht selten) sind Fälle, wo Unternehmenslenker mitten in der Krise von Bord gehen und dennoch Millionenboni kassieren – klare Fälle von nicht adäquat gesetzten Zielen im Vorstandsvertrag.

    Auch die Betriebswirtschaft ist hier nicht immer hilfreich. Zwar gibt es zum Thema „Ziele setzen“ umfangreiche Theorien, insbesondere angelsächsische Modelle wie „Balanced Scorecard“ (dabei werden eine Vielzahl von Teil- und Unterzielen für die verschiedensten Unternehmensbereiche miteinander in Einklang gebracht), die ganze Konzerne erobert haben. Leider haben diese Modelle gerade im kleinen und mittleren Betrieb einen eklatanten Nachteil: Sie sind sehr komplex, können den Mitarbeitern nur schwer kommuniziert werden und führen schnell dazu, dass man „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht“. Und sie machen häufig langRichtige Ziele setzensam und unflexibel.

    Auf der anderen Seite fallen Unternehmer auf, die, obwohl sie schnell wachsende Firmen leiten und eigentlich bis „über beide Ohren“ in Arbeit stecken sollten, ein großes Thema nach dem anderen meistern. Zum Beispiel Elon Musk, der US-amerikanische Seriengründer. Mit PayPal globalisierte er ein neuartiges Internet-Bezahlsystem, mit Tesla gründete er den derzeit wohl einzigen ernstzunehmenden reinen Hersteller von Elektroautos, mit SpaceX schickt er Raumtransporter bis zur Raumstation ISS – und weitere Ideen sind schon in Vorbereitung. Ein klares Beispiel für das Setzen richtiger Ziele.

    Auch wenn Sie nicht gleich eine Rakete in den Weltraum schicken möchten, können Sie von diesem Managementstil profitieren. Klare Ziele setzen, diese immer im Auge behalten, alles andere konsequent ausblenden, und alle „(Arbeits-)Kraft auf die Realisierung dieser großen Punkte verwenden. Das machen auch andere erfolgreiche Unternehmer genauso. Alexander E., der Vorstand eines über viele Jahre schnell gewachsenen Technologie Start-Ups, berichtet: Wir haben eine Handvoll übergeordnete Unternehmensziele, die wir langfristig erreichen müssen. Einmal jährlich fragen wir uns bei der Jahresplanung, welche Schritte müssen wir gehen, um näher an diese Ziele heranzukommen. Daraus entwickeln wir Meilensteine, die wir in dem Jahr erreichen wollen. Das sind nicht viele, vielleicht fünf oder sechs, nie mehr als zehn. Und die haben wir immer im Kopf, das ganze Jahr über, arbeiten daran mit aller Energie.“

    Natürlich kann auch dieses Meilenstein-Modell in einzelne kleinere Ziele “heruntergebrochen“ werden, für einzelne Abteilungen oder Mitarbeiter. Es lässt sich aber jederzeit gut auf die Ausgangsbasis zurückführen und damit gut kommunizieren. Zugleich lassen sich die Meilensteine im Notfall leicht anpassen, sollten sich die äußeren Bedingungen drastisch ändern. Hat man aber alle Meilensteine erreicht, so ist man mit Sicherheit am Jahresende ein gutes Stück auf seinem Weg weitergekommen.

    Fazit:Ziele im Auge behalten

    Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist ein Zielmodell mit auf greifbare, kleine Einheiten heruntergebrochenen Zielen gut praktikabel und hilft, mittel- und langfristig das Unternehmen zielgerichtet auszubauen. Mit diesem Vorgehen schafft man es auch, bei den Mitarbeitern mehr Verständnis für die gesetzten Ziele des Unternehmens zu erzeugen.

     (Fotos: © Clipart | © Daniela Schulte)

    _IGP1224_V2_sRGBDaniela Schulte
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  • Raus aus der Harmoniefalle.

    Raus aus der Harmoniefalle.

    Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle

    Gastbeitrag zum Werte- und Entwicklungsquadrat von Dr. Andreas Wintels

    Heutige Erkenntnis – alte Weisheit

    Zu einer der wesentlichen Erkenntnisse in meiner bisherigen Biographie zähle ich die folgende: Fast alles im Leben ist eine Frage der Dosierung. Mit einem Augenzwinkern füge ich gerne hinzu: Es war keine Überraschung und somit auch keine Kränkung für mich, als ich erfuhr, nicht der erste zu sein, dem diese Einsicht zuteilwurde. Sie scheint vielmehr schon seit geraumer Zeit ein fester Bestandteil des Wissensschatzes der Menschheit zu sein. So ist beispielsweise eine Aussage von Paracelsus aus dem 16. Jahrhundert überliefert, der zu seiner Zeit ein berühmter Arzt und Alchemist war: Jede Substanz ist Gift, alleine die Dosis macht den Unterschied.

    Die Medizin arbeitet mit Giften und Medikamente haben unerwünschte Nebenwirkungen. Nicht selten aber wirken sie heilsam oder schmerzlindernd – vorausgesetzt die Dosis stimmt. Gegen eine Überdosis an Giftstoffen gibt es häufig ein Gegengift, auch Antidot genannt. Hat sich ein Mensch vergiftet, so hilft ein Antidot, das die Wirkung des Giftes abschwächt. Jedes Gift benötigt ein bestimmtes Gegengift.

    Diese Anleihe in der Medizin können wir nahtlos auf den Umgang mit menschlichen Tugenden, Werten und Stärken übertragen. Ob es sich tatsächlich um einen positiven Wert handelt, darüber entscheidet
    einmal mehr die Dosierung. Es bedurfte eines irritierenden Erlebnisses einer jungen Führungskraft, um diese Erkenntnis für die persönliche Entwicklung zu nutzen. Ich will Ihnen zur Illustration dieses Beispiel aus meiner Beratungspraxis mit Führungskräften schildern. Vielleicht haben Sie vergleichbare Erfahrungen mit einer ihrer eigenen vermeintlichen Führungsqualitäten gemacht.

    Einer frisch gebackenen Führungskraft wurde wiederholt rückgemeldet, über sehr viel Einfühlungsvermögen zu verfügen. Sie war erfreut über die Feedbacks, denn mit ihrer Empathiestärke schien eine wesentliche AHarmoniestreben in der Führungnforderung an ein zeitgemäßes Führungsprofil erfüllt zu sein. Die Freude darüber währte bis zu dem Tag, als ein guter Kollege und Freund dem Betreffenden folgenden Spiegel vorhielt: „Du bist sehr empathisch, empathisch bis zum Erbrechen.“ Anscheinend hatte er dem Freund gerade eine Überdosis „Empathie“ verabreicht. Sie war Gift für den Anderen. Gott sei Dank musste er sich übergeben. Augenblicklich wurde ihm die Gefahr bewusst, es mit der Empathie zu übertreiben und seine Antennen einseitig nach außen zur richten, um sensibel die Regungen, Wünsche und Bedürfnisse seiner Mitmenschen zu erspüren und sich dabei selbst komplett aus den Augen zu verlieren. Er war auf dem besten Weg, eine Stärke durch Überdosierung in eine Schwäche zu verwandeln. Rasch war der Entschluss gefasst, Korrekturmaßnahmen einzuleiten, um mit Hilfe eines Gegengifts für sein Umfeld wieder zu einem authentischen Gegenüber zu werden.

    Stärken: Bitte nicht übertreiben!

    Fragen wir uns also: Wie kann vermieden werden, dass eine Stärke mittels übersteigerter Ausprägung zu einer Schwäche wird? Bei der Beschäftigung mit diesem Thema, in anderen Worten, der Suche nach dem Antidot, brachte mich das sogenannte Werte- und Entwicklungsquadrat gedanklich einen entscheidenden Schritt weiter. Dem bekannten Kommunikationspsychologen Schulz von Thun kommt der Verdienst zu, diesen Ansatz in zahlreichen Publikationen aufbereitet und für die Beratungsarbeit weiterentwickelt zu haben. Die Wurzeln gehen aber auf alte Weisheitslehren des Philosophen der Antike, Aristoteles, zurück. Demzufolge befindet sich jeder Wert, jedes Persönlichkeitsmerkmal oder Verhaltensmuster in ausgehaltener Spannung oder Balance zu einem komplementären, positiven Gegenwert, auch „Schwestertugend“ genannt. Im Sinne von Qualität und Gegenqualität stehen beide Werte in einem sinnvollen Ergänzungsverhältnis und nur unter dieser Voraussetzung entfalten sie ihre positive Wirkung. Fehlt diese Balance, verkommt der eine wie der andere Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

    Sie ahnen gewiss schon, was diese Erkenntnis für den geschilderten Fall übersetzt heißt: Die Führungskraft hatte die „Schwester“ der Empathie, die Tugend des Selbstempfindens und der Abgrenzung, aus den Augen verloren. Ohne diese Gegenqualität drohte ihre empathische Haltung durch Übertreibung zu allzu verständnisvoller Nachgiebigkeit und Selbstaufgabe zu degenerieren.  Darüber hinaus – so macht das Wertequadrat ebenfalls klar – gilt es noch die Gefahr abzuwenden, nicht die eine Fehlentwicklung durch die andere zu ersetzten und somit das Kind mit dem Bade auszuschütten. Aus dem starken Impuls heraus, nun alles anders zu machen, hätte dies bedeutet, vom Extrem selbstvergessener Konzentration auf Andere in das Extrem einseitiger Bezogenheit auf sich selbst zu kippen. Schließlich bewahrt den Sich-selbst-treu-Bleibenden und gut Abgegrenzten die Balance mit Empathie davor, nicht in die Egozentrik und Abstumpfung abzugleiten. Wollen wir das Wertequadrat als Entwicklungsquadrat nutzen, muss die anstehende Entwicklungsrichtung diagonal bestimmt werden. Der süchtig Auf-sich-selbst- Bezogene steht vor der Aufgabe, Entwicklungsstufen in Richtung Einfühlsamkeit in Andere zu gehen. Der Sich-selbst-Aufgebende dagegen hat Schritt für Schritt die Sicherung seiner Grenzen und die Achtsamkeit für sich selbst zu entwickeln. Damit war die Zielvereinbarung der Führungskraft mit sich selbst in trockenen Tüchern.

    Werte- und Entwicklungsquadrat

    Wege zur Balance

    In meinen beruflichen Beratungs- und Trainingssituationen mit Führungskräften ist das Werte- und Entwicklungsquadrat längst zu einem der wichtigsten Werkzeuge geworden. Besondere Verwendung findet es in Organisationen, deren Unternehmenskultur einseitig durch Harmonieorientierung geprägt ist. Auch Trainerkollegen beobachten in ihren Unternehmenskontakten diese übertriebene Tendenz hin zur Harmonie. Vielleicht nehmen Sie Ähnliches in Ihren Organisationen wahr und die starke Neigung zur Harmonie ist auch Ihnen persönlich nicht fremd. Sehen Sie für sich selbst Anlass zur Änderung? Dann kann das Werte- und Entwicklungsquadrat für Ihre Neuorientierung eine wertvolle Navigationshilfe sein. Ich selbst habe immer wieder eigene Verhaltensweisen anhand dieses Instruments überprüft und problematisch gewordene korrigiert.

    Problematisch werden Verhaltensweisen dann – so die Warnung des Wertequadrats -, wenn eine ausgewogene Balance zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen verloren geht, im hier thematisierten Beispiel die zwischen Harmoniebedürfnis und konstruktiver Auseinandersetzung. Die meisten Führungskräfte haben die fatale Neigung, Auseinandersetzungen, Konflikte und Konfrontation zugunsten eines mitunter betont harmonischen Verhältnisses zu allem und jedem zu vermeiden. Egal welche Spielart von Fehlverhalten sich Mitarbeiter und Kollegen auch zu Schulden kommen lassen, alle bleiben ob der Beißhemmung unbehelligt. Das Harmoniestreben grassiert in der gesamten Führungsszene. Ob untere Führungsebene oder oberste Führungsetage, die Harmonie hat auf jedem Level Hochkonjunktur. Nur vereinzelt trifft man noch auf die Haudegen und Helden alter Schule, die ständig auf Konfrontationskurs sind und Führung mit Bevormundung, Befehlen und Anordnen verwechseln. Doch die Harmonie dominiert.

    Mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat die Balance zwischen Harmoniestreben und Konfrontationskurs finden

    Auf der unteren und mittleren Führungsebene werden Konfrontations- und Konfliktvermeidung dadurch begünstigt, dass die Führungskräfte häufig aus ihren Teams zu deren Leitung aufgestiegen sind. Sie tun sich schwer, aus der eigenen Gruppe herauszuwachsen und in die Leitungsrolle zu wechseln. Mit vielen hat man jahrelang zusammengearbeitet, fühlt sich vertrauensvoll, bisweilen sogar freundschaftlich verbunden. Mit manchem verkehrt man auch privat. Wenn dann der Kumpel was „verbockt“, drückt man eben beide Augen zu. In den oberen Chef-Etagen dagegen werden raffinierte Anreizsysteme für die Mitarbeiter ausgeklügelt. Mit ihrer Hilfe hofft man, die direkte Konfrontation von Mangelleistungen der Mitarbeiter umgehen zu können. Die Mitarbeiter werden sich schon selbst keine Nachteile einhandeln wollen, so das Kalkül.

    Angesichts dieses weit verbreiteten Vermeidungsverhaltens von Führungskräften ist das Wertequadrat eine hilfreiche Erkenntnis- und Entwicklungshilfe. Das Modell bietet die Chance, nicht länger Gefangener des eigenen Musters der Konfliktvermeidung zu bleiben, sondern die Fähigkeit zur ausgewogenen Beziehungsgestaltung zu erwerben. Die dynamische Balance, um die es in diesem Fall geht, ist die zwischen der Harmonie auf der einen Seite und dem positiven Gegenwert der Konfliktfähigkeit, der ihr an die Seite gestellt werden muss. Wenn es Führungskräften nicht gelingt, dieses komplementäre Verhältnis zwischen den beiden Tugenden wirksam werden zu lassen, kommt es zur Übertreibung und damit Entwertung einer der beiden Tugenden. Fehlt also der Harmonie ihre Gegenqualität, dann geht man mit Anderen zwar friedlich und höflich um, aber auf Kosten der Aufrichtigkeit und Lebendigkeit. Es herrscht gewissermaßen eine „Friedhöflichkeit“ (Schulz von Thun). Ungetrübte Harmonie hat etwas Totes. Wenn diese Atmosphäre im ganzen Team um sich greift, Frieden und Harmonie nicht in Frage gestellt werden und jede konstruktive Auseinandersetzung unterbleibt, dann verkommt im folgenschwersten Fall das gesamte Team zum „Friedhof der Kuscheltiere“.

    Die Fähigkeit zur Harmonie wirkt sich daher nur dann positiv aus, wenn sie gepaart ist mit der Fähigkeit der Konfrontation. Ohne Harmonie, Akzeptanz, Freundlichkeit kann die Konfrontation rau, ruppig, rücksichtlos werden und verkommt zur Streitsucht und Feindseligkeit. Worauf das Wertequadrat ebenfalls aufmerksam macht: In jeder Übertreibung steckt ein positiver Kern und damit eine Kompetenz. Das Problem ist nur die Überdosis an Harmonie oder Konfrontation, mit anderen Worten, des „Guten zu viel“. Den positiven Kern gilt es, mit Hilfe der komplementären Qualität wieder frei zu legen. Um in beiden Fällen der entwertenden Übertreibung zu entgehen, wäre es ideal, wenn Führungskräften beide Haltungen als Verhaltensmöglichkeit zur Verfügung stehen. Der Normalfall ist, dass man in einem Bereich seinen Schwerpunkt hat und sich mit dem anderen schwer tut. In seiner Eigenschaft als Entwicklungsquadrat ermöglicht das Wertequadrat, die Richtung zu bestimmen, in die sich jemand sinnvoller Weise entwickeln sollte.

    Wenn es uns um unsere persönliche Entwicklung geht, stellt uns das Modell also vor die Frage: Was müssen wir mehr in die bislang vernachlässigte Waagschale werfen? Die Integration der Gegensätze von Harmonie und Konfrontation benötigt konkrete Korrekturen des Kommunikationsstils. Wer sich als Führungskraft schwer tut, seinen Mitarbeitern unangenehme Wahrheiten zu sagen, der muss bei sich die Kompetenz entwickeln, wenn es angezeigt ist, kritischen Klartext zu sprechen und konsequente Ansagen zu machen. Ansonsten wird seine Freundlichkeit mit Schwäche verwechselt. Wer dagegen Andere mit verletzender Schärfe konfrontiert und es mit der Konfrontation bis hin zur Entwertung übertreibt, der hat Entwicklungsbedarf in punkto wertschätzender Akzeptanz und harmonischer Beziehungsgestaltung. Ohne wenigstens eine Portion Gradlinigkeit im Gepäck bringt er allerdings nur das Weichspüler-Programm zur Aufführung. Beide Verhaltensweisen bedingen und brauchen einander, um ihr Abgleiten in Extremformen zu verhindern. Das Modell regt dazu an, sein Verhaltensrepertoire um die bislang vernachlässigte Gegenstrategie zu erweitern. Die Führungskunst besteht somit im Austarieren der beiden Tugenden von Harmonie und Konfrontation. Der Situation angemessen, kommt das eine oder andere Verhaltensmuster zum Einsatz.

    Komplementäre Verhältnisse

    Falls Sie übrigens noch wissen wollen, was aus der Führungskraft aus dem Fallbeispiel geworden ist. Der Betreffende hat dem besagten Kollegen und Freund gegenüber nie wieder den Eindruck überzogener Empathie geweckt. Stattdessen gab es immer mal wieder Situationen, in denen Beide mit ihren gegensätzlichen Standpunkten vehement aneinander gerasselt sind.

    Und von vielen (nicht allen!) Führungskräften erhielt ich Rückmeldungen zum Werte- und Entwicklungsquadrat als Wegweiser aus der Harmoniefalle. Manche fanden in dem Instrument auch die Bestätigung für ihren Kurs und konnten bisherige Zweifel überwinden. Die Meisten jedoch haben bei der Frage der Integration von Harmonie und Konfrontation in den persönlichen Führungsstil die Auseinandersetzung mit dem Modell für sich nutzbar gemacht und sich in seiner praktischen Umsetzung geübt. Es ist ihnen gelungen, den schlummernden Gegenpol zu mehr Geltung zu verhelfen. Im Umgang mit konflikthaften Situationen sind sie vielfach verhaltenssicherer geworden. Und da sie Überdosierungen in die eine oder andere Richtung zu vermeiden suchen, sind sie weitgehend davor gefeit, das Betriebsklima zu vergiften.

    (Fotos: Fotolia © BillionPhotos | shutterstock © 100609051 © 355860740 | © Lambert Schuster)

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  • Der Unternehmensberater im digitalen Zeitalter – Vom Suchen und Finden

    Der Unternehmensberater im digitalen Zeitalter – Vom Suchen und Finden

    Gastbeitrag zu den Herausforderungen an Unternehmer im digitalen Zeitalter von Eva Ihnenfeldt

    Der Beruf des Unternehmensberaters hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt.  Während das Berufsbild zunächst auf Kostenersparnis, Umstrukturierungen und technische Innovationen ausgerichtet war, rücken in den letzten Jahrzehnten die „Soft Skills“ in den Vordergrund: Strategieberatung, Personalentwicklung, Marketing, Vertrieb und Kommunikation sind wichtige Bereiche geworden, um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Nun tritt ein weiteres Feld in den Fokus: Die Digitale Kommunikation.

    Unternehmens-Herausforderungen im digitalen Zeitalter

    Einstieg im digitalen Zeitalter ohne Unternehmensberater?

    Können Unternehmen überhaupt noch den Einstieg in das digitale Zeitalter schaffen, ohne die Hilfe von Beratern anzunehmen? Und was muss ein Berater wissen und leisten, um dieser Aufgabe gerecht zu werden? Leben wir wirklich in einer „digitalen Revolution“, die ein völliges Umdenken von Unternehmern und Management erfordert?

    Das, was „Industrie 4.0“ umschreibt, klingt für viele Unternehmer aus dem produzierenden Gewerbe noch einigermaßen vertraut: Technische Innovationen, Prozessoptimierungen, Qualitätsmanagement, – sachliche Themen, die es in sich haben, aber das Wesentliche in der Unternehmenskultur unberührt lassen.

    Doch durch die digitale Kommunikation stehen etablierte Organisationen vor ganz neuen Herausforderungen. Plötzlich geht es nun um die Unternehmenspersönlichkeit, um das Klima, um den Service, um Sympathie und Vertrauen! Kunden erwarten emotionale Ansprache, Interessenten vergleichen Wettbewerber, Bewerber erwarten Transparenz und Ansprechpartner. Und so führt in der Regel eine von drei Szenarien zu einer Aufrüttelung und der dringenden Erkenntnis: Wir brauchen externe Beratung!

    • Es wird über Ihr Unternehmen gesprochen im Web: Bewertungen, Facebook Posts, Blogartikel, Twitter-Einträge, Fotos bei Instagram … Man liest, ist erschrocken, kann es nicht verhindern – digitale Kommunikation bedeutet Kontrollverlust
    • Mitarbeiter schließen sich zusammen in Social Network Communities. Auch wenn die Führung so eine digitale Kommunikation nicht wünscht, kann sie kaum verhindern, dass bei WhatsApp oder Facebook Gruppen gebildet werden
    • Wettbewerber sind im Web aktiv, kümmern sich um Suchmaschinenoptimierung und digitale Kommunikationsstrategien. Das kann die eigene Marktstellung gefährden

    Am schlimmsten ist häufig die Erkenntnis, dass Existenzgründer und StartUps ganz selbstverständlich mit dem Social Web verfahren. Neue Unternehmen drängen auf den Markt, „Digitale Natives“ kommunizieren unbekümmert im Social Web, junge IT-Firmen richten Strukturen für kollaboratives Arbeiten ein und agieren durch Social Intranets effektiver, schneller und kreativer. Junge Fachkräfte bevorzugen diese innovativen Firmen und kommen mit den konservativen Kommunikations- und Führungsstrukturen nicht mehr zurecht.

    Was nun müssen Berater wissen und leisten, um bei diesen digitalen Herausforderungen  Unterstützung zu geben?

    Bevor Sie sich für einen Berater entscheiden, der Sie ins „digitale Zeitalter“ begleiten kann, sollten Sie sich dessen digitale Kompetenzen anschauen.

    Um zu beurteilen, ob tatsächlich digitale Kompetenz vorhanden ist, helfen folgende Recherchen:

    • Wie ist der Berater/ die Beraterin selbst aufgestellt im Web? Welche Einträge finden Sie, wenn Sie den Namen googeln? (Bei häufigen Namen einfach „Unternehmensberater/in“ zur Suchanfrage hinzufügen.)
    • Welche Auskunft zur digitalen Kompetenz gibt das Xing-Profil oder LinkedIn-Profil?
    • Wie gut ist das Netzwerk des Beraters? Wie und wo finden Sie Netzwerke zu digitalen Anbietern und Experten? Gibt es Referenz-Kunden? Wie und wo und womit sind diese findbar?

    Ausschreibung auf einen Unternehmensberater/in für die digitale Kommunikation im Unternehmen

    Im nächsten Schritt sollten Sie für sich auflisten, welche digitalen Herausforderungen Ihr Unternehmen zu bewältigen hat und nach welchen Lösungen Sie suchen. Diese Auflistung könnte man mit einer Ausschreibung vergleichen. Da leider noch sehr viele Berater überhaupt keine digitale Kompetenz aufweisen, ist es wichtig, dass Sie sehr konkret werden bei dieser Ausschreibung. Die könnte etwa so aussehen:

    Industrie 4.0 im digitalen Zeitalter

    „Wir sind ein Handwerksunternehmen (Malerbetrieb) mit 5 Mitarbeitern. Unsere Kunden sind im Wesentlichen Privatkunden mit Immobilienbesitz. Seit einiger Zeit stellen wir fest, dass unsere Kunden immer mehr im Internet nach Malerbetrieben suchen. Außerdem ist in unserer Nähe vor einem Jahr der Betrieb eines Konkurrenten an den Sohn übergeben worden – und dieser Junior-Chef ist sehr offensiv im Social Web vertreten. Das ist für uns Anlass, selbst aktiv zu werden.

    Was wir suchen:

    Beratung in Bezug auf den Relaunch unserer Website – Schwerpunkt Suchmaschinenoptimierung
    Vermittlung von geeigneten Dienstleistern für den Relaunch unserer Website
    Beratung in Bezug auf Social Media: Was können wir strategisch tun, um unsere Marktstellung zu halten und auszubauen
    Vermittlung von Dienstleistern im Bereich Social Media und Online-Marketing

    Budget: Für die Beratung können wir ein Budget von 3.000 Euro ermöglichen. Für den Website-Relaunch bis zu 5.000 Euro (inklusive der Einrichtung aller Social Media Kanäle). Für die Beauftragung von Dienstleistern im Bereich SEO und Social Media Marketing stehen uns monatlich maximal 800 Euro zur Verfügung.

    Verantwortlich für die Erstellung des Konzepts und die Leitung der Umsetzung ist Frau Maria G., Ehefrau und Mitinhaberin. Sie kann wöchentlich maximal 5 Stunden für die digitale Kommunikation investieren. Unsere Auszubildende für kaufmännische Tätigkeiten kann bis zu 10 Stunden wöchentlich übernehmen.“

    Das digitale Zeitalter in der Foto-Industrie

    Wo können Sie Ihre „Ausschreibung“ am besten platzieren?

    Sinnvoll ist es, die Suchmaschine von Xing zu nutzen. Dort können Sie mit einer Umkreissuche Unternehmensberater identifizieren, die auch „Social Media“ in ihrem Profil als Kompetenz angegeben haben. Achtung! Die Suchmaschine von Xing ist „dumm“. Sie kann Suchbegriffe nicht abwandeln – sondern nimmt alles wörtlich. Da Sie sicher auch weibliche Berater in Betracht ziehen, würde ich nach „Unternehmensberatung“ suchen – und nicht nach „Unternehmensberater“.

    Prüfen Sie die Qualität der gefundenen Beraterprofile, besuchen Sie deren Website und die Social-Media-Aktivitäten. Googeln Sie den Namen und prüfen Sie die Ergebnisse. So erhalten Sie einen guten Überblick, ob der Berater/ die Beraterin tatsächlich Kompetenz und Erfahrung im digitalen Bereich aufweist.

    Wenn Sie passende Beraterprofile in Ihrer Nähe gefunden haben, schreiben Sie per Xing oder E-Mail die Berater an und senden Sie Ihren Ausschreibungstext. Anhänge lassen sich bei Xing nur dann per privater Nachricht versenden, wenn Sie in Kontakt mit dem Berater sind – aber so eine Kontaktanfrage kann lohnenswert sein – also ruhig ein bisschen mutig sein!

    Anhand der Reaktion erhalten Sie zusätzlich Informationen darüber, ob es sich lohnt, weiteren Kontakt aufzunehmen und ein Erstberatungsgespräch (in der Regel kostenlos) in Anspruch zu nehmen. Ist die Antwort ausführlich, konkret und informativ? Zeigt der Angeschriebene wirkliches Interesse? Nimmt er/ sie Bezug auf den Ausschreibungstext? Wie schnell ist die Reaktionszeit?

    Falls Sie in einer ländlicheren Region leben, kann es sein, dass Sie Schwierigkeiten haben, Berater mit digitaler Kompetenz zu finden. Leider haben nur die wenigsten Berater sich schon wirklich intensiv mit dem interaktiven Web auseinandergesetzt. In dem Fall ist es vielleicht eine Alternative, einen Coach/ Berater zu wählen, der bereit ist, in einer Kombination aus Video-Coaching und Wochenend-Beratung zu arbeiten. Besser, Sie fahren für ein Wochenende weiter weg und erhalten dort die bestmögliche Unterstützung, als dass Sie sich mit Jemandem zufrieden geben, der/ die keine Vernetzung im digitalen Business aufweist oder womöglich selbst digitale Dienstleistungen erbringt und dadurch nicht die nötige Objektivität aufweist.

    Hüten Sie sich vor Agenturen, die Websites oder Online-Marketing anbieten und Sie natürlich gern zusätzlich beraten. Sie brauchen auf jeden Fall einen objektiven Mittler für das Konzept, sonst sind teure Enttäuschungen vorprogrammiert.

    Natürlich ist so ein Beratungsprozess für den Einstieg ins digitale Zeitalter mit Konsequenzen für Sie verbunden. Es ist unmöglich, die Kommunikation mit Kunden und Interessenten an eine Agentur auszulagern – Sie werden selbst tätig werden müssen. Aber der Aufwand kann gut strukturiert werden, so dass es machbar ist. In Zusammenarbeit mit dem Berater werden Sie einen Weg finden, Ihr Zeitmanagement und die passgenaue Strategie zusammenzubringen. Das wird eines der wichtigsten Ziele der Beratung werden. Zum Zweiten wird der Berater Ihnen eine Einführung in die Handhabung von Facebook und Co geben. Das Wichtigste ist, dass Sie bereit sind, anzufangen und etwas zu Tun – dann gelingt der Sprung ins digitale Zeitalter Schritt für Schritt, und Sie brauchen keine Sorge zu haben, dass Sie von jungen Unternehmen abgehängt werden. Gerade Ältere haben den Vorteil, dass sie kommunikations- und serviceorientiert eingestellt sind. Diese Denkweise ist viel entscheidender für den Erfolg als technisches Wissen – Social Media Kommunikation ist viel leichter als Sie meinen. Man muss es einfach nur tun…

    eva-ihnenfeldt

     

     

    Eva Ihnenfeldt
    Marketing und Social Media
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    Xing: Eva Ihnenfeldt
    Twitter: @steadynews
    Blog: Steadynews

    (Bilder: © Eva Ihnenfeldt | Fotolia © stockphoto-graf | pixabay © 403505 © 463336)

  • Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz – Das sind die drei Ks für Ihren Erfolg als Unternehmer

    Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz – Das sind die drei Ks für Ihren Erfolg als Unternehmer

    Drei Eigenschaften sollten Sie mitbringen, wenn Sie sich auf den Weg zum Erfolg machen: Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz. Ich behaupte: Diese drei Tugenden sind elementar für jeden Unternehmer, der wirklich vorankommen und sein Geschäft nach vorne bringen will. Warum? Das erfahren Sie in diesem Artikel.

    1.   Konfliktfähigkeit. Tappen Sie nicht in die Harmoniefalle.

    Ja, natürlich ist es schöner, wenn alles nett und freundlich verläuft, wenn alle zufrieden sind und motiviert, wenn sich alle gut verstehen und an einem Strang ziehen. Aber leider entspricht das nicht immer der Realität. Wo Menschen – wie in einem Unternehmen – zusammenkommen und zusammen arbeiten sollen und wollen, entstehen eben auch Konflikte. Das ist nicht schlimm, denn Konflikte können, wenn sie erkannt und gelöst werden, ein Unternehmen auch voranbringen. Doch wehe, es ist niemand da, der über die nötige Konfliktfähigkeit (und im Übrigen auch über Reflexionsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit) verfügt, um diese Konfliktsituationen frühzeitig zu erkennen und Lösungswege in der Sache aufzuzeigen. Sind Sie konfliktfähig?

    „Harmoniefalle“ nennt der Führungskräftetrainer und Mediator Dr. Andreas Wintels die „oft als ‚soziale Kompetenz‘ getarnte Harmonieorientierung“, die er in den Führungsetagen seiner Kunden nur allzu oft beobachtet. Ein Fehlverhalten von Mitarbeitern etwa nicht zu sanktionieren führe nicht selten zu einem Nachmacheffekt. „Wenn der eine das darf, dann darf es der andere auch. Das ist die Denke, die aus mangelnder Konfliktfähigkeit erwächst“, sagt Wintels. Das sei schädlich für das Unternehmen und dessen vorrangiges Interesse: die Rentabilität. Das trifft im Übrigen auch zu, wenn man sich aus seinem Unternehmen herausbegibt. Auch im Umgang mit Kunden und Geschäftspartnern gibt es immer wieder Konflikte. Nur, wenn Sie in der Lage sind, diesen mit Mut, Selbstreflexion und Veränderungswillen zu begegnen, können Sie Ihr Unternehmen Gewinn bringend führen.

    Aus der Harmoniefalle zur KonfliktfähigkeitKonfliktfähigkeit muss also intern wie extern trainiert werden, ohne jedoch die Sachebene zu verlassen. Darin besteht die Schwierigkeit, denn ein Konflikt entsteht zwischen Menschen, die sich in einem Thema, oder auch in mehreren Aspekten, nicht einig sind. Im Falle eines Konflikts und dessen Lösung muss es daher immer um die Sache gehen. Alle Argumente kommen auf den Tisch, das Für und Wider der verschiedenen Sichtweisen wird erörtert, ein Lösungsweg aufgezeigt, Leitsätze erarbeitet, Maßnahmen vereinbart. Stets gibt es mehrere Wege, und am Ende kann die Lösung auch darin bestehen, fortan getrennter Wege zu gehen. Doch ohne Konfliktfähigkeit schwelt der Streit und entwickelt sich im schlimmsten Fall zum Flächenbrand.

    Möchten Sie mehr zur Konfliktfähigkeit erfahren und warum es grundlegend für Ihren unternehmerischen Erfolg ist, nicht in die Harmoniefalle zu tappen? Dann sind hier drei wichtige Beiträge für Sie:

    1. Raus aus der Harmoniefalle. Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten
    2. Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung
    3. Der Umgang mit Konflikten. Eine Frage der Einstellung!

    2.   Konsensfähigkeit. Vereinbaren, wie es (weiter)geht.

    Sie brauchen sie bei der Lösung von Konflikten, in Verhandlungen, in Streitgesprächen: Ohne Konsensfähigkeit kommen Sie nicht weiter. Der eine will dies, der andere das, und ein Dritter hat vielleicht noch ganz andere Bedürfnisse. Wenn hier die Fähigkeit fehlt, eine übereinstimmende Lösung zu finden, verstärken sich Konflikte, es kommt zu Machtkämpfen, unfairen Taktiken, im schlimmsten Fall zum offenen Streit.

    Doch nicht nur, um Unstimmigkeiten auszumerzen, sondern auch um erfolgreich zu verhandeln und ganz allgemein, um Strategien zu entwickeln, die für alle Beteiligten sinnvoll und gangbar sind, benötigen Sie eine gute Portion Konsensfähigkeit. Denn weder wollen Sie Ihren Gesprächspartnern, Mitarbeitern, Kunden etc. Ihren Willen aufdrängen, noch wollen Sie sich übervorteilt fühlen. Am Ende sollen alle mit dem Lösungsansatz leben und arbeiten können.

    Sollten die Fronten verhärtet sein, bietet es sich an, einen Moderator einzuschalten, der ein für alle akzeptables Resultat herbeiführt. Ein guter Moderator versteht es, aus den Meinungen und Argumenten den Weg zum Konsens aufzuzeichnen.

    Zugegeben: Es ist nicht so einfach, aus den vielen Standpunkten und Wünschen einen Konsens herzustellen und den richtigen Weg zu finden. Konsensfähigkeit heißt, ein Ergebnis herbeizuführen, eine tragfähige Lösung, hinter der die Gesprächspartner stehen können. Konsensfähigkeit bedeutet aber auch, den gefundenen Weg festzuhalten, in Form von Maßnahmen und Leitsätzen, so genannten „To Dos“ oder Maßnahmen mit deren Umsetzungsverantwortlichen. Jeder muss sich verpflichtet fühlen, sich an den aufgezeigten Lösungsweg zu halten. Nur so entsteht der Konsens, der Sie in Ihrem unternehmerischen Streben weiter nach vorne bringt.

    Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz

    3.   Konsequenz. Verabredungen einhalten – mit sich selbst und anderen.

    Das ist eigentlich die wichtigste Eigenschaft des Unternehmers und der erfolgreichen Unternehmensführung. Nicht umsonst habe ich bereits zahlreiche Artikel zum Thema Konsequenz geschrieben (siehe unten). Es liegt auf der Hand, dass die Konsequenz im Grunde erst den wahren Erfolg ausmacht. Erstaunlicherweise treffe ich aber in der Beratung immer wieder auf Jungunternehmer, die glauben, dass alleine eine Idee schon zum Erfolg führt und sich dann mit allem beschäftigen, nur nicht damit, konsequent  ihre Arbeit zu tun. Doch auch gestandene Unternehmer sind dabei, die zwar genau wissen, dass die Dinge mit Konsequenz umgesetzt werden müssen, die aber stets Gründe finden und andere Prioritäten setzen, die sie davon abhalten.

    Konsequenz ist gefordert, wenn man Maßnahmen verabredet, um einen Konflikt zu lösen, denn ohne Umsetzung nützt auch die tollste Konfliktfähigkeit und Konsensfähigkeit rein gar nichts. Aber ist noch längst nicht alles. Konsequenz ist immer gefordert. Denn wir treffen ständig mit anderen oder mit uns selbst Verabredungen. Aus einem Gespräch mit einem Kunden entsteht eine Vereinbarung, die eingehalten werden muss. Tages- und Arbeitsablauf müssen effektiver gestaltet werden – Konsequenz ist angesagt. Die vielen Termine und Zusagen im Alltag müssen eingehalten werden – mit Konsequenz.

    Sie sehen: Es sind oft nicht die komplizierten Dinge, die Sie in Ihrem Streben voranbringen. Es sind die vielen einzelnen Anforderungen, den wir mit Disziplin begegnen müssen.

    Fazit: K – K – K, die drei Ks in der Unternehmensführung

    Konfliktfähigkeit, Konsensfähigkeit und Konsequenz – Das sind die Zutaten für Ihren Erfolg in der Unternehmensführung und im Übrigen auch für Ihren ganz persönlichen erfolgreichen Lebensweg. Besinnen Sie sich immer wieder auf diese drei Eigenschaften. Ich verspreche Ihnen, dass sich der Erfolg dann von selbst einstellt.

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  • Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!

    Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!

    Gastbeitrag zum Harmoniestreben mit Konfliktvermeidung von Dr. Andreas Wintels

    Harmoniestreben in der Führung führt in vielen Unternehmen zur Konfliktvermeidung als prägendes Merkmal der Unternehmenskultur. Dabei tarnt die Konfliktvermeidung sich gern mit dem Gütesiegel „soziale Kompetenz“, um Entscheidungsschwäche zu legitimieren, berechtigte Kritik zu unterlassen oder sich bei Kontroversen nicht  positionieren zu müssen. In manchen Organisationen entsteht ein regelrechter Kritikstau, wenn Mitarbeiter bei Fehlverhalten keinerlei Konsequenzen erfahren und sich die Regelverstöße summieren.

    Harmoniestreben in Führung führt zur Konfliktvermeidung

    Warum vermeiden Führungskräfte die Konfrontation und streben stattdessen nach Harmonie? Das hat vor allem mit ihren Vermutungen über mögliche negative Folgen einer Auseinandersetzung zu tun. Bereits im Vorfeld möglicher Konfliktsituationen werden furchterregende Schreckensszenarien phantasiert, die es geradezu geboten erscheinen lassen, nicht in den Ring zu steigen. Demgegenüber erscheint es als die weitaus gesündere Alternative, auf die Karte „Harmonie“ zu setzen und sich die vermeintlich positiven Konsequenzen auszumalen. Führungskräfte geraten folglich in die Harmoniefalle, weil sie befürchten, für konfrontierendes Verhalten einen hohen Preis zahlen zu müssen und bei einem harmonieorientierten Verhalten einen entsprechenden Gewinn einstreichen zu können. So kommen Sie innerlich zu folgender Berechnung:

    Der phantasierte Preis der Konfrontation:

    • Die Anerkennung der Anderen durch Konfrontation verlieren.
    • Autoritär, rücksichtslos oder gar unmoralisch wirken.
    • Sich isolieren oder ausgegrenzt werden.
    • Sich unbeliebt machen und unsympathisch wirken

    Der phantasierte Gewinn von Harmoniestreben:

    • Mit Lob und Anerkennung überhäuft werden
    • Von allen gemocht und sympathisch gefunden werden
    • Als Garant eines guten Betriebsklimas gelten
    • Als besonders kollegial und hilfsbereit angesehen werden

    Diese Preis- und Gewinnrechnung wird beim Harmoniestreben keinerlei Realitätsprüfung unterzogen, vielmehr bestimmt sie fortan als feste Überzeugung das Verhalten. Wer eine solche Bilanz aufstellt, für den ist eine harmonische Beziehungsgestaltung nicht nur begründet, sondern sinnvoll und wünschenswert. Tiefere Beweggründe wie die Sicherung der eigenen Anerkennung und Akzeptanz werden dabei gerne ausgeblendet und in selbsttäuschender Absicht vom hellen Tageslicht ferngehalten. Ebenso wenig dringt die Erkenntnis ins Bewusstsein, dass die Harmonie im Dienste der Abwehr von Ängsten vor persönlicher Positionierung und Selbstbehauptung steht, die nicht ertragen werden können.

    Angesichts dieser Täuschungsmanöver bleibt allerdings in der Folge die Konfliktfähigkeit und das Konfliktmanagement als wesentliche Steuerungskompetenz im Führungsverhalten auf der Strecke. Es kristallisiert sich eine Grundüberzeugung heraus, die bei den Betroffenen wie eine leitende innere Stimme wirkt: Die Sorge für ein gutes Klima und ein harmonisches Miteinander hat bei mir oberste Priorität. Gefangen in diesem Glaubenssatz, schnappt die Falle ein ums andere Mal zu. Wenn jemand sich über seine wahren Motive täuscht und seine Katastrophenphantasien für die Wirklichkeit nimmt, verursacht er einen Kurzschluss in seinem inneren Rechnungswesen. Er übersieht den hohen Preis, den er bezahlt, wenn er in die Harmoniefalle tappt.

    Konfliktvermeidung in der Führung führt in die Harmoniefalle

    Der tatsächliche Preis der Harmoniefalle

    Harmoniestreben und Auswirkungen auf Andere

    • Der Harmonieorientierte steht für ein Modell der Konfrontationsvermeidung und Konfliktvermeidung. Es wird zur Spielregel, an der sich die Mitarbeiter orientieren.  Alle arbeiten in einer maßgeblich durch die Führungskraft geprägten Atmosphäre der Unaufrichtigkeit.
    • Da Mitarbeiter für ihr Fehlverhalten nicht konfrontiert und sanktioniert werden, entsteht eine Streuwirkung. Nach der Melodie „Wenn der sich das erlauben kann, dann ich auch“ wird das Fehlverhalten zu einem nachahmenswerten Modell. Andere werden angesteckt.
    • Es kommt zu negativen Folgen für die Leistungserbringung. Da die Motivation und Leistungsanstrengung nachlassen, sinkt die Produktivität.

    Harmoniestreben und Auswirkungen für die eigene Person (Die persönliche Verlustrechnung)

    • Der Drang, bei allen beliebt zu sein, von Anderen bestätigt zu werden und bloß nicht anzuecken, schränkt die eigenen Verhaltensmöglichkeiten massiv ein. Dauerimprägnierte Nettigkeit und Freundlichkeit stellt ein höchst einseitiges Kontaktangebot dar.
    • Weil das „Bloß keinem wehtun“ – Verhalten als „zu nachgiebig“, „zu gutmütig“ oder auch als „zu schwach“ wirkt, wird das Harmoniestreben als Mangel an Durchsetzungsstärke ausgelegt und als nicht geeignetes Muster für die Besetzung einer Führungsposition bewertet.
    • Das einseitige Streben nach Harmonie führt häufig dazu, bei Anderen an Akzeptanz und Respekt zu verlieren und nicht mehr richtig ernst genommen zu werden (also genau umgekehrt als ursprünglich erhofft).
    • Die Unterordnung der eigenen Interessen und Bedürfnisse zum Wohl Anderer führt zu Überlastung und Erschöpfung. Harmoniesucht ist ein Energieräuber. Die Betroffenen betreiben Raubbau an ihrer Kraft und Energie.
    • Die Konfliktscheu macht manipulierbar. Auf Grund der Anpassungshaltung wird man leicht zum Objekt schamloser Ausnutzung und von Anderen vor den Karren ihrer Interessen gespannt.
    • Häufig mündet der Ärger und die Frustration über die eigene Bedürftigkeit und Nachgiebigkeit („Mit mir kann man es ja machen“) in Ärger und Frustration über sich selbst. Der höchste Preis ist dann die mangelnde Selbstachtung.

    Konfliktfähigkeit als wertvolle Führungskultur

    Harmoniestreben und Konfrontation: Verhaltensziel „Integration“

    Sind die bisherigen Überlegungen als Werbekampagne für den einseitigen Ausbau und Einsatz seines konfrontativen Potenzials und als Abgesang auf die Harmonie zu verstehen? Selbstverständlich nicht. Geworben wird nicht für ein Entweder-oder, sondern für ein Sowohl-als-auch von Konfrontation und Harmonie als verhaltenswirksame Bestandteile des persönlichen Führungsportfolios. Statt beide Wege nur alternativ zu beschreiten, geht es um eine Integration beider Facetten in den persönlichen Führungsstil. Dann kann reagiert werden, wie es die jeweilige Führungssituation verlangt.

    Wie dies gehen und gelingen kann, darüber gibt der zweite Teil von „Raus aus der Harmoniefalle“ im nächsten Newsletter Auskunft.

    Vgl. zum vorliegenden Teil: Klaus Doppler, Hellmuth Fuhrmann u.a., Unternehmenswandel gegen Widerstände, Frankfurt 2002,185-188.

    Empfehlenswerte Beiträge zum Thema Harmoniestreben und Konfliktvermeidung:

    Der Umgang mit Konflikten. Eine Frage der Einstellung!
    Über den Preis von Harmoniestreben in der Führung. Raus aus der Harmoniefalle!
    Raus aus der Harmoniefalle. Mehr Verhaltenssicherheit in Konflikten.
    Was ist ein erfolgreicher Unternehmer?
    Raus aus der Harmoniefalle. Zur Balance von Harmonie und Konfrontation in der Führungsrolle.

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  • Erfolgsfaktoren des Unternehmens –Tipps zum Jahreswechsel

    Erfolgsfaktoren des Unternehmens –Tipps zum Jahreswechsel

    Gastbeitrag zum Jahreswechsel von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung

    Quer durch alle Branchen bin ich immer wieder auf die gleichen Faktoren gestoßen, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. Für Unternehmer ist es also entscheidend, sich auf die richtigen „Stellschrauben“ für den geschäftlichen Erfolg zu konzentrieren. Diese Serie will sich mit diesen Faktoren näher befassen. In Teil 1 habe ich über die Bedeutung einer sorgfältigen Personalauswahl gesprochen, in Teil 2 über die betriebliche Sicherheit. In diesem Teil geht es – aus gegebenem Anlass – um den Jahreswechsel. Während auf vielen Partys die Champagnerkorken knallen und die Menschen einen (hoffentlich zufriedenen) Blick zurück und einen (hoffentlich ebenso optimistischen) Blick in die Zukunft werfen, entscheidet sich bei vielen Unternehmen zum Jahreswechsel mit Stichtag 31.12. der Erfolg oder Misserfolg des abgelaufenen Jahres. Dabei spreche ich nicht von Dingen wie Inventur oder den üblichen Abschlussarbeiten rund um den Jahreswechsel, die schon in vielen Beiträgen beleuchtet wurden. Mir geht es um Themen, die zum Jahreswechsel gerne übersehen werden, aber dennoch erhebliche Bedeutung haben.

    Logistik des WarenversandsEiner dieser Punkte ist der Warenversand. Denn Leistungen, die bis zum Ende des Jahres erbracht, sprich geliefert, wurden, können noch dem gerade abgelaufenen Geschäftsjahr hinzugerechnet werden. Danach nicht mehr. Wenn man überlegt, welche Bedeutung kurz vor dem Jahreswechsel noch das Weihnachtsgeschäft für viele Betriebe hat, kann dieser Moment über vieles entscheiden. Umso wichtiger ist es, die Abläufe des Warenversands gut vorzubereiten.

    Alexander E., der Vorstand eines Technologie Start-Up, berichtet: „Wir können erst eine Rechnung erstellen, wenn der Warenversand erfolgreich war, d. h. die Ware den Kunden tatsächlicWarenversand vorbereiten zum Jahreswechselh erreicht hat. Da unsere Kunden über die ganze Welt verstreut sind, ist es umso wichtiger, den Warenversand akribisch vorzubereiten und zu überwachen. Zollprobleme müssen gerade zum Jahreswechsel schnell bearbeitet werden. Genauso wichtig ist die Dokumentation, um im Zweifel beweisen zu können, dass der Kunde die Sendung wirklich noch vor dem Jahreswechsel pünktlich erhalten hat.“ Die Versandabteilung hat daher in den Tagen vor dem Jahreswechsel Urlaubssperre, wie er ergänzt. Routinearbeiten werden schon vor den Festtagen erledigt, damit der Warenversand zum Jahreswechsel hin reibungslos läuft und im Notfall Arbeitszeit verfügbar bleibt. Der Erfolg gibt ihm Recht, bis in die letzten Stunden des 31. Dezembers werden den Kunden noch erfolgreich Sendungen zugestellt.

     

    Weihnachtsgeld zum Jahreswechsel?

    Der Vorstand spricht auch ein anderes Thema an, das im weiteren Sinne ebenfalls den Jahreswechsel berührt: Das Weihnachtsgeld. „Aus Unternehmersicht ist ein zusätzliches Gehalt nicht unproblematisch, egal, ob es sich um Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld oder ähnliches handelt. Schließlich zahlt man in einem Monat doppelte Gehälter, nimmt aber auf der anderen Seite nicht einen einzigen Euro mehr ein. Das kann auch gut geführte Unternehmen belasten. Ein sensibles Thema, ganz sicher. Trotzdem haben wir hier eine Lösung gefunden, die fair ist und von unseren Mitarbeitern mitgetragen wird.“ Im weiteren Gespräch führt der Vorstand aus, dass er mit den Mitarbeitern grundsätzlich nur Jahresgehälter verhandelt, also die Gesamtsumme, die dann in 12 gleiche Zahlungen aufgeteilt wird. „Die Mitarbeiter können so auf einen Blick sehen, was sie im Jahr bei uns verdienen, und mit dem vergleichen, was andere Unternehmen bieten. Falls andere Firmen nur Monats- oder Stundenlöhne bieten, helfen wir auch beim Rechnen, denn wir müssen uns nicht verstecken. Wir sparen also kein Gehalt zum Jahreswechsel ein, wir teilen die Zahlungen nur anders auf. Die meisten finden das viel transparenter und wissen es mittlerweile auch zu schätzen.“ Und gen Jahreswechsel freut sich der Vorstand, dass er nicht plötzlich doppeltes Gehalt auszahlen muss.

    Mein Fazit zum Jahreswechsel:Mit guter Vorbereitung zum Erfolg

    • Gerade die letzten Tage im Jahr erfordern höchste unternehmerische Aufmerksamkeit
    • Manchmal können die Tage vor dem Jahreswechsel über Erfolg oder Misserfolg des ganzen Jahres entscheiden
    • Eine gute Vorbereitung hilft, stabile Abläufe zwischen Weihnachten und Neujahr sicherzustellen
    • Wenn alles geklappt hat, dann können pünktlich zum Jahreswechsel am 31.12 auch gerne die Champagnerkorken knallen!

    In diesem Sinne wünsche ich einen schönen Jahresausklang und einen guten Start ins Jahr 2016!

    (Fotos: | © Clipart | © Daniela Schulte)

    Daniela SchulteDaniela Schulte
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  • Erfolgsfaktoren des Unternehmens – Betriebliche Sicherheit

    Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung

    Für Unternehmer ist es entscheidend, sich auf die richtigen „Stellschrauben“ für den geschäftlichen Erfolg zu konzentrieren. In unseren Gesprächen sind wir dabei quer durch alle Branchen immer wieder auf die gleichen Faktoren gestoßen, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. In diesem Teil beschäftigen wir uns mit der betrieblichen Sicherheit.

    Auch wenn betriebliche Sicherheit auf den ersten Blick nach einem ziemlich bürokratischen Thema klingt,Clipart Kopf in den Sand entwickelt es auf den zweiten Blick seine ganze Brisanz. Dabei geht es wohlgemerkt nicht um den Bereich der Sicherheit am Arbeitsplatz, die nur im weiteren Sinne zu diesem Thema gehört, sondern um den Schutz des betrieblichen Wissens, angefangen von F&E-Projekten über die Fertigungstechnologie bis hin zu den Kundendaten. In den letzten Monaten hat sich das Thema betriebliche Sicherheit immer mehr in die öffentliche Wahrnehmung geschoben, befeuert von Stichworten wie NSA-Abhöraffäre und Industriespionage. Dennoch messen viele Unternehmer der Herausforderung der betrieblichen Sicherheit noch immer eine zu geringe Bedeutung zu, getreu dem Motto: Uns wird es schon nicht treffen!

    Wie fahrlässig diese Wahrnehmung ist, zeigt schon ein Blick auf die Zahlen. Nach einer aktuellen Untersuchung der Beratungsgesellschaft Corporate Trust belief sich der finanzielle Schaden durch Industriespionage im Jahre 2014 auf rund 11,8 Mrd. Euro. Jedes zweite befragte Unternehmen hatte in den vergangenen beiden Jahren einen Spionageangriff oder Verdachtsfall zu beklagen. Bei den meisten Unternehmen lag der finanzielle Schaden aus mangelnder betrieblicher Sicherheit zwischen 10 – 100.000 Euro, knapp 5% hatten sogar Schäden von über 1 Mio. Euro. Und dabei sind immaterielle Schäden wie Patentrechtsverletzungen noch gar nicht mitgerechnet!

    Clipart SchlüsselUmso wichtiger ist es, das Unternehmen durch Maßnahmen zur betrieblichen Sicherheit systematisch und umfassend vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Das betrifft einerseits den professionellen Schutz des betrieblichen Netzwerks. Von vielen Unternehmern immer noch als ein Randproblem der EDV-Abteilung abgetan, sollte sich der Chef oder die Chefin hier unbedingt mit an den Tisch setzen und sich in einem ersten Schritt die aktuellen Problemstellungen bei der betrieblichen Sicherheit erklären lassen. Hilfestellung für die betriebliche Sicherheit in diesem Bereich gibt auch das Bundesamt für Verfassungsschutz (BfVerf), z.B. in speziellen Seminaren, ein Besuch ist dringend empfehlenswert. Über Termine wird im Newsletter des BfVerf informiert.

    Andererseits sollte auch das „normale“ betriebliche Umfeld auf den Zustand der betrieblichen Sicherheit hin beleuchtet werden. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehört eine zeitgemäße Zugangskontrolle. So berichtet Alexander E., Vorstand eines Technologie Start-Ups: „Eines Samstags saß ich alleine im Büro, da noch eine wichtige Sache erledigt werden musste. Plötzlich hörte ich, wie jemand zur Türe hereinkam und an meinem Büro vorbeilief. Definitiv keiner unserer Mitarbeiter. Wie sich dann herausstellte, war es der Mann einer neuen Kollegin, die am Freitag etwas auf ihrem Schreibtisch vergessen hatte. Auch wenn es letztlich harmlos war, hat mir der Gedanke nicht gefallen, dass am Wochenende völlig fremde Menschen mit einem Schlüssel in unsere Firma kommen. Im Ergebnis haben wir dann eine Zugangssicherung mit Fingerabdruckscanner angeschafft. Das war zwar nicht ganz billig, dafür können wir seitdem genau steuern, wer wann wo Zugang zu unseren Räumen hat.“

    Clipart IndustriespionageAlexander E. macht auch auf einen weiteren Punkt aufmerksam: „Unsere wichtigsten Wettbewerber sitzen in China. Irgendwann fiel uns auf, dass sich immer wieder chinesische Studenten für kurze Praktika bei uns bewarben. Auch wenn wir niemandem etwas unterstellen wollen, haben wir dann im Sinne der betrieblichen Sicherheit vorsichtshalber beschlossen, lieber kein Risiko einzugehen und auf diese Praktikanten zu verzichten.“

    Allerdings bietet auch die beste Zugangskontrolle nicht immer volle Sicherheit. Jenz Z., der Inhaber eines Fachbetriebs für Heizung und Sanitär, erzählt schmunzelnd vom Besuch bei einem großen Lieferanten: „Wir waren zum ersten Mal dort und kannten den Weg noch nicht. In der Tiefgarage sahen wir einen Aufzug und stiegen einfach ein, zusammen mit einer Putzfrau, die uns freundlich grüßte und mit ihrer Chipkarte den Aufzug in Gang setzte. Auf der ersten Etage stiegen wir aus und gingen durch die Flure, auf der Suche nach dem Empfang. Erst nach einigen Minuten realisierten wir, dass wir mitten durch die Forschungsabteilung der Firma liefen, sozusagen das Allerheiligste im Sinne der betrieblichen Sicherheit, und der Haupteingang ganz woanders lag. Niemand hat uns angesprochen oder gar aufgehalten.“

    Fazit:

    Zusammengefasst ergeben sich die folgenden Erkenntnisse rund um die betriebliche Sicherheit:

    • Industriespionage verursacht immer größere Schäden. Etwa jedes zweite Unternehmen ist betroffen.
    • In einem ersten Schritt wird der Besuch spezieller Seminare zur betrieblichen Sicherheit des Verfassungsschutzes empfohlen, die speziell für den Mittelstand angeboten werden.
    • Der Schutz und die Sicherheit des Datennetzwerks verdient höchste Aufmerksamkeit und ist Chefsache.
    • Eine zeitgemäße Zugangskontrolle bietet eine gute Grundsicherung der Geschäftsräume.
    • Dazu gehört auch die regelmäßige Schulung und Sensibilisierung des Personals zu Fragen der betrieblichen Sicherheit.
    • Bei der Auswahl von Praktikanten und Zeitarbeitern sollten mit Blick auf die betriebliche Sicherheit Aspekte der Industriespionage beachtet werden.

    Durch diese ersten Schritte kann das Risiko reduziert werden, dass das Unternehmen selber eines Tages Schäden durch Industriespionage erleidet.

    (Fotos: | © Clipart | © Daniela Schulte)

     Daniela Schulte


    Daniela Schulte
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  • Kostenstellenrechnung mit Kostenschlüssel in KMU-Unternehmen

    Kostenstellenrechnung mit Kostenschlüssel in KMU-Unternehmen

    Eine Kostenstellenrechnung in Unternehmen, gerade auch in kleineren Unternehmen sorgt für Offenheit, bringt Transparenz in das Unternehmen und dessen Betriebswirtschaft. Jedes Unternehmen mit Einnahmen-/ Ausgabenrechnung im Unternehmenverschiedenen Geschäftsarten benötigt die Kostenstellenrechnung. Leider ist das nur selten der Fall. Oft werden einzelne Geschäftsbereiche von anderen subventioniert, ohne dass das dem Unternehmer bewusst ist.

    Dieser Beitrag zeigt, wie einfach eine Kostenstellenrechnung ist – wenn man weiß, wie es geht.

    Eine der vier strategischen Ausprägungen von Unternehmen, welche für den Unternehmenserfolg entscheidend sind,  sind die finanziellen Daten. Dazu liefert die BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung) in der Regel die notwendigen Auswertungen. Drei Eckpunkte entscheiden über Erfolg oder Misserfolg der Finanzen: die Einnahmen (Umsatz), die Ausgaben (Kosten) und das was übrig bleibt, also das Ergebnis bzw. der Gewinn oder Verlust.

    Unternehmen, die verschiedene Geschäftsarten betreiben, müssen dafür sorgen, dass jede Geschäftsart einen Gewinn abwirft. Dazu brauchen diese Betriebe die Kostenstellenrechnung, eine Rechnung mit den Einnahmen und Ausgaben für jede Geschäftsart, um deren Ergebnisbeitrag, also deren Wirtschaftlichkeit beurteilen zu können.

    Am Anfang steht die Einrichtung von Kostenstellen je Geschäftsart. Mit der Buchhaltung oder mit dem Steuerberater wird die Buchung der Rechnungen nach Kostenstellen festgelegt. Das ist einfach und bedeutet keinen größeren Aufwand. Bei der Verbuchung muss der Rechnungsbetrag lediglich der richtigen Kostenstelle zugewiesen werden. Schwieriger wird das bei den sogenannten Fixkosten, das sind die Kosten für Marketing und Vertrieb sowie für Verwaltung und Geschäftsführung. Diese (Gemein-)Kosten werden für alle Geschäftsarten erbracht. Eine direkte Zuweisung nach Geschäftsarten ist nicht möglich. Die Fixkosten müssen nach einem Kostenschlüssel in der Kostenstellenrechnung verursachungsgemäß auf die Kostenträger (Geschäftsarten) verteilt werden.

    Klingt kompliziert, ist aber einfach, wenn man weiß, wie es geht. An einem Musterbetrieb zeige ich das nachfolgend auf.

    BWA - betriebswirtschaftliche Auswertung zum MusterbetriebDer Musterbetrieb und seine Kostenstellenrechnung

    Unser Musterbetrieb ist ein Handwerksbetrieb. Dieser mittelgroße Betrieb betreibt vier unterschiedliche Geschäftsarten. Das sind:

    • Kundendienst und Serviceleistungen,
    • Heizungsinstallationen,
    • Elektroinstallationen und
    • Badsanierungen.

    Die betriebswirtschaftliche Auswertung für das abgelaufene Jahr liegt vor. Der Betrieb hat einen respektablen Umsatz von 1.350.000 € gemacht, allerdings mit einem kargen Ergebnis von 20.864 €. Wie so eine typische BMW A aussieht, das zeigt die nebenstehende Tabelle. In der ersten Zeile finden wir den Umsatz, nämlich 1.350.000 €.In den beiden folgenden Zeilen stehen die sogenannten variablen Kosten. Das sind einmal Fremdleistungen. In diesem Fall waren es hinzugekaufte Leistungen eines Fliesenlegers für die Badsanierungen. Zum anderen fallen die Koster der für die Kundenaufträge eingekauften Materialien an. Nach Abzug der variablen Kosten vom Umsatz bleibt der sogenannte Rohertrag übrig.

    In den Zeilen darunter folgen die sogenannten Fixkosten beginnend mit den Personalkosten, den Raumkosten usw. Insgesamt belaufen sich die Fixkosten auf 693.893 €. Nach den  Zinsaufwendungen und Zinserträgen für Gelder bei der Bank wurde ein karges Ergebnis von 1,5 % des Umsatzes bzw. 20.864 € erwirtschaftet. Das ist nicht befriedigend. Es besteht Handlungsbedarf. Allerdings weiß der Unternehmen nicht, welche seiner Geschäftsarten gute Ergebnisse und welche Geschäftsarten schlechte Ergebnisse erwirtschaften.

    Eine Kostenstellenrechnung nach Geschäftsarten muss her.

    Der Weg zur Kostenstellenrechnung

    Kostenstellenrechnung für den Umsatz

    Unser Handwerksbetrieb hat seine Geschäftsarten sauber definiert. Im ersten Schritt werden die Umsätze nach Kostenstellen (Geschäftsarten) erfasst. Rückwirkend geht das durch Zuweisung aller Ausgangsrechnungen (Kundenrechnungen) auf die jeweiligen Kostenstellen. Das ist mit etwas Aufwand verbunden, aber überschaubar. Besser ist es zukünftig die Buchhaltung zu veranlassen, die Kundenrechnungen direkt auf die Kostenstellen zu buchen. Im Falle der Buchung über einen Steuerberater sollten auf den Rechnungen entsprechende Kennungen vermerkt werden. Hier das Ergebnis der Aufteilung der Umsätze nach Kostenstellen:

    Aufteilung Umsatz auf die Kostenstellen (Geschäftsarten)

    Der Umsatz unseres Musterbetriebes teilt sich auf die Geschäftsarten Service mit 5 %, Heizung mit 35 %, Elektroinstallation mit 35 % und Badsanierung mit 25 % auf. Das zeigt die nachfolgende Tabelle:

    Aufteilung Umsatz auf die Kostenstellen (Geschäftsarten) mit %-ualer Verteilung

    Kostenstellenrechnung für die variablen Kosten

    Nicht anders erfolgt die Zuordnung der variablen Kosten, also der Fremdleistungen und der für die Aufträge zugekauften Materialien. Auch hier müssen die Eingangsrechnungen, also die Fremdrechnungen der Lieferanten den Kostenstellen ordnungsgemäß zugebucht werden. Wenn das nicht vorliegt, muss man das händisch für das abgelaufene Jahr nachholen. Zukünftig wird man bei der Weiterleitung an die Buchhaltung auf jeder (Eingangs-)Rechnung direkt die Kostenstelle vermerken, sodass die Buchung nach Kostenstellen direkt erfolgt.

    Im Falle unseres Musterbetriebes ergibt sich für die variablen Kosten die folgende Zuordnung:

    Kostenstellenrechnung mit varialblen Kosten

    Wenn man von den Einnahmen die variablen Kosten für die Fremdleistungen und für die Materialien abziehen bleibt der Rohertrag übrig oder hier Deckungsbeitrag I genannt.

    Das war einfach. In der Regel können Betriebe die Umsätze sowie die Materialaufwendungen und Fremdleistungen den Kostenstellen der Geschäftsarten leicht zuordnen. Schwieriger wird es bei den Aufwendungen für Administration, Verwaltung, Marketing und Vertrieb.

    Kostenstellenrechnung für die Fixkosten

    Die übrigen Kosten, also die Fixkosten fallen im Büro oder Lager an und betreffen jede Geschäftsart. Wie will man da eine Zuordnung nach Kostenstellen treffsicher vornehmen. Um die Problematik bewusst zu machen, betrachten wir den besonders schwierigen Fall, die Kostenverteilung für den Chef. Der Chef ist für alles, für die Aufträge, für Personalführung, für die Büroleitung, für Investitionen, für Planung usw. verantwortlich. Wie will man da die Kosten des Chefs richtig auf die Geschäftsarten verteilen? Er kann ja nicht jede Minute seiner Tätigkeit nachvollziehen und buchen. Ähnlich schwierig wird es für die Buchhaltung sowie für Marketing und Vertrieb, eigentlich für jede Position aus den Fixkosten.

    Die Lösung heißt Kostenschlüssel. Es müssen Kostenschlüssel erarbeitet werden, nach denen die Fixkosten Umsatz Kostenschlüsselauf die Kostenstellen der Geschäftsarten korrekt umgelegt werden können. Einer der geeignetsten Kostenschlüssel ist der Umsatzschlüssel, also die Verteilung der Fixkosten nach den Umsätzen der Geschäftsarten. Der Umsatzschlüssel liegt bereits vor und zwar in der obigen Tabelle der Umsatzverteilung nach Kostenstellen.

    Weitere denkbare Schlüssel zur Verteilung der Fixkosten sind der Personalkostenschlüssel oder der Raumkostenschlüssel. Bei jeder Position in den Fixkosten ist zu überlegen, welcher Schlüssel zur Umlage der Kosten auf die Geschäftsarten am geeignetsten ist. In unserem Musterfall wollen wir mit zwei Kostenschlüsseln arbeiten und zwar mit dem Umsatzschlüssel und mit dem Personalschlüssel. Letzterer muss erst noch entwickelt werden.

    PersonalkostenAufteilung der Personalkosten in der Kostenstellenrechnung

    Nun kommt ein etwas  schwierigerer Teil der Kostenstellenrechnung, die Zuordnung der Personalkosten. Ein Handwerksbetrieb (wie auch viele andere Betriebe) hat zwei Arten von Personal. Das Personal, welches produktiv für die Kunden arbeitet – also vom Kunden bezahlt wird, ist das produktive Personal. Das Personal, welches im Büro arbeitet, ist das unproduktive Personal.

    Die Personalkosten von 454.500 € müssen nach produktivem Personal und unproduktivem Personal unterteilt werden. Benötigt wird eine Aufstellung der Personalkosten nach Mitarbeitern. Die Kostenaufstellung des produktiven Personals (Lohnkosten incl. Arbeitgeberbeitrag) zeigt die nebenstehende Tabelle. In unserem Musterbetrieb belaufen sich die produktiven Personalkosten auf 244.500 €. Demzufolge beträgt der Aufwand für das unproduktive Personal 210.000 € und insgesamt ergibt sich wieder ein Personalaufwand von 454.500 €.

    Im nächsten Schritt müssen die produktiven Personalkosten von 244.500 € den Kostenstellen zugeordnet werden. Dazu wird eine genaue Stundenerfassung der Monteure benötigt. Die Stundenschreibung ist in Handwerksbetrieben Standard und sollte auch in allen übrigen Betrieben, sei es  in Dienstleistungsbetrieben oder in produzierenden Gewerbebetrieben, Standard sein. Die nachfolgende Tabelle zeigt wie sich die 244.500 € auf die Geschäftsarten verteilen:

    Kostenschlüssel für das produktive Personal

    Jetzt kann unsere Kostenstellenrechnung weitergeführt werden und mit der Zuordnung der produktiven Personalkosten auf die Geschäftsarten:

    Kostenstellenrechnung mit Verteilung des produktiven Personals auf die Geschäftsarten

    Die Frage, die sich nun stellt, bedarf eindringlicher Diskussion. Wie werden die unproduktiven Personalkosten, immerhin 210.000 € ursachengerecht auf die Geschäftsarten umgelegt? Beim Handwerksbetrieb ist ein Kostenschlüssel nach Flächenbelegung, also nach Raumkosten unsinnig. Es bieten sich drei Kostenschlüssel an. Der Umsatzkostenschlüssel, der Materialkostenschlüssel und der Kostenschlüssel für die Verteilung des produktiven Personals. Welcher Schlüssel ist der geeignetste? Wie beanspruchen die Geschäftsarten das Büro und zwar sowohl vor Auftragserteilung im Marketing und Vertrieb als auch nach Auftragserteilung in der Abwicklung? Ein Materialkostenschlüssel scheidet aus. Es gibt besonders materialintensive Geschäftsarten, nämlich in diesem Fall die Geschäftsart Heizungsinstallation und andere Geschäftsarten, die nahezu keine variable Kosten mit Material aufweisen, das Kundendienstgeschäft (Service). Der Umsatzkostenschlüssel scheint geeignet. Allerdings beanspruchen Kleinaufträge das Büro nicht immer in gleichem Maße wie Großaufträge. Das sieht man schon bei der Rechnungsstellung. Der Aufwand für eine Rechnungsstellung über 200 € oder über 20.000 € ist annähernd gleich. Serviceaufträge entstehen weniger durch intensives Marketing als durch exzellente Abwicklung von Aufträgen. Ebenso kann man diskutieren, ob der Kostenschlüssel zur Umlage der produktiven Personalkosten geeignet ist. Großaufträge mit intensivem Personalaufwand beanspruchen das Büro weniger Serviceaufträge. Der Leser erkennt, dass die Umlage der Fixkosten eingehender Diskussion bedarf und nur für den Einzelfall gelöst werden kann. Im Fall unseres Handwerksbetriebes habe ich mich für eine Mittelung aus Umsatzschlüssel und aus produktivem Personalkostenschlüssel entschieden. Dann sieht der Kostenschlüssel wie folgt aus:

    Kostenschlüssel für die Fixkosten

    Der Rest ist einfache Mathematik. Hier die Fortführung der Kostenstellenrechnung mit dem unproduktiven Personal:

    Kostenstellenrechnung mit dem unproduktiven Personal

    Aufteilung der übrigen Fixkosten  in der Kostenstellenrechnung

    Nun zu den übrigen Fixkosten. Am Ende der Diskussion über den richtigen Kostenschlüssel bietet sich in diesem Fall derselbe Kostenschlüssel an, wie bereits für das unproduktive Personal angewendet. Also werden alle weiteren Fixkosten mit dem Mittelwert aus Umsatz und produktiven Stunden umgelegt. Der Rest ist einfache Mathematik. Unsere Kostenstellenrechnung ist fertig:

    Kostenstellenrechnung für unseren Musterbetrieb (Handwerksbetrieb)

    Ergebnis der Kostenstellenrechnung am Beispiel des Handwerksbetriebes

    Hat die mühselige Kostenstellenrechnung für unseren Musterbetrieb, den Handwerksbetrieb, etwas gebracht? Eindeutig ja! Ich wünschte, alle Betriebe würden eine Kostenstellenrechnung nach diesem Muster für ihre Geschäftsarten erstellen. Das bringt immer Aha-Erlebnisse und Überraschungen. Hätten Sie erwartet, dass die Geschäftsart Badsanierung ein derart hohes negatives Ergebnis erwirtschaftet? Dieses Ergebnis war bisher durch die positiven Ergebnisse der anderen Geschäftsarten Kundendienst (Service), Heizungsinstallation und Elektroinstallation verdeckt worden. Es blieb ja am Ende ein, wenn auch karges, Ergebnis übrig. Unser Handwerksbetrieb hat bei der Badsanierung dringenden Handlungsbedarf. Das Ergebnis muss genau umgekehrt werden. Allein wenn es auf null gebracht wird, erhöht sich das Ergebnis unseres Musterbetriebes von 20.864 € auf respektable 64.112 €.

    Eine Kostenstellenrechnung bringt immer was. Die Kostenstellenrechnung ist einfach, wenn man weiß wie es geht. Eine Kostenstellenrechnung gehört zur Analyse der Betriebswirtschaft eines jeden kleinen und mittleren Betriebes, sofern er mit verschiedenen Geschäftsarten betrieben wird.

    (Foto: Fotolia: © Gina Sanders | Abbildungen: © Lambert Schuster)

  • Ihre Unternehmensstrategie: EKS Engpasskonzentrierte Strategie versus Carpe Diem-Strategie

    Ihre Unternehmensstrategie: EKS Engpasskonzentrierte Strategie versus Carpe Diem-Strategie

    Von den vielen Unternehmensstrategien eignen sich nur wenige für kleine und mittlere Unternehmen. Ich halte die Engpasskonzentrierte Strategie für die einzig taugliche Unternehmensstrategie und vertrete diese mit vollem Engagement. Zusammen mit Bastian Sens von SENSational Marketing haben wir darauf aufbauend SMILE ECM® Engpasskonzentriertes Content-Marketing entwickelt, welches dafür sorgt, dass Ihr Unternehmen mit den richtigen Lösungsansätzen die Probleme und Engpässe der Kunden beseitigt, am Markt gut wahrgenommen wird und attraktiv erscheint und so neue Kunden anzieht.

    Vision, Strategie, Unternehmensstrategie, Carpe Diem-Strategie

    Dennoch darf auch mal hinterfragt werden, ob die Engpasskonzentrierte Strategie wirklich immer das richtige Konzept ist? Passt die Engpasskonzentrierte Strategie auf jedes Unternehmen und dessen Unternehmer? Es gibt eben nicht nur eine Wahrheit. Völlig im Kontrast zur Engpasskonzentrierten Strategie kenne ich Unternehmer, die Ihr Unternehmen nach einem  anderen Konzept geführt haben und das erfolgreich. Ich nenne diese Strategie mal die „Carpe Diem-Strategie“.

    Strategie und Unternehmensstrategie

    Bevor ich zur Carpe Diem-Strategie komme, noch ein paar andere Anmerkungen zur Unternehmensstrategie.

    Schon den Begriff Strategie treffgenau zu erläutern gelingt nicht jedem Unternehmensberater. Bei Wikipedia liest man:

    Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll.

    Diese Erläuterung muss man erst mal „übersetzen“. In einem gut geführten Unternehmen werden regelmäßig Ziele gesetzt. Ziele betreffen nicht nur die betriebswirtschaftlichen Daten. Es gibt weitere Perspektiven in der Unternehmensführung, welche für ein erfolgreiches Unternehmen stehen. Das sind neben der Perspektive der finanziellen Daten drei weitere Perspektiven, nämlich gute Mitarbeiterführung mit kompetenten und leistungsstarken Mitarbeitern, exzellente Marktorientierung mit zufriedenen Kunden sowie eine perfekte Aufbau- und Ablauforganisation. Umgekehrt gesagt: Ohne zufriedene Mitarbeiter gibt es keine Leistung, ohne Wahrnehmung am Markt keine Aufträge und ohne sinnvolle Abläufe verheddert sich das Unternehmen im Dickicht seiner internen Unzulänglichkeiten.

    Der Leser stellt spätestens an dieser Stelle fest, dass eine guten Unternehmensstrategie recht anspruchsvoll ist, und bekommt das Gespür, dass es permanente Aufgabe des Unternehmers ist, neben guten finanziellen Daten kontinuierlich an den Perspektiven Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Verbesserung der internen Prozessen zu arbeiten. Das besagt auch die Engpasskonzentrierte Strategie, welche in erster Linie den Markt und die Kunden und dessen Probleme und Engpässe im Fokus hat und den Unternehmer stimuliert, eben genau diese Engpässe durch geeignete Lösungsansätze zu beseitigen. Ein toller Ansatz, finde ich – oder?

    Die Carpe Diem-Strategie

    Es gibt eben nicht nur eine Wahrheit und das gilt auch für die Findung der richtigen Unternehmensstrategie. Im völligen Kontrast zur Engpasskonzentrierten Strategie steht die „Carpe Diem-Strategie“. Carpe Diem ist in Wirklichkeit keine Strategie. Carpe Diem spricht dem weniger analytisch geprägten Unternehmer geradezu aus dem Bauch. Carpe Diem spricht dessen Intuition an. Carpe Diem sagt: „tu es“, „mach es“, „pack es an“.

    Bitte, lieber Leser, lehnen sie sich mal einen Moment entspannt zurück und lassen Sie die Vergangenheit und eine hoffnungsvolle Zukunft Ihres Unternehmens an sich vorüberziehen. Wie oft hatten Sie in der Vergangenheit eine Gelegenheit und haben diese Chance an sich vorbeiziehen lassen? Wann bietet sich in Zukunft die nächste Gelegenheit? Sicher ist, dass Ihnen in absehbarer Zukunft auch wieder mal eine Gelegenheit, eine Chance über den Weg läuft. So sicher wie das Amen in der Kirche ist aber auch, dass Sie dieser Gelegenheit ausweichen, aus dem Weg gehen.

    Viele Wege führen zum Ziel, auch die Carpe Diem-Strategie

    „Ist nicht der richtige Moment!“ – „Passt gerade nicht!“ – „Ein anderes Mal!“ – „Habe im Moment andere Sorgen!“ –  „Das kostet ja Geld!“ – „Das ist mir jetzt zu riskant!“

    Spüren Sie etwas? Merken Sie, wie Sie ganz unauffällig einer plötzlichen Chance aus dem Weg gehen, diese nicht anpacken. Carpe Diem will es aber, Carpe Diem meint „Nutze die Chance“, „Packe sie an!“, „Mach was draus!“. Und damit steht Carpe Diem im völligen Kontrast zur Engpasskonzentrierten Strategie. Und das ist auch der Grund, weshalb ich eine Carpe Diem-Strategie nicht lehre, nicht in meine Unternehmensberatung integriert habe. Dennoch ist das Konzept Carpe Diem nicht immer falsch. Es gibt eben Gelegenheiten im Unternehmertum und natürlich auch im Leben, die einem nur einmal „vors Rohr kommen“ und denen man dann gern ausweicht, weil sie scheinbar im Moment nicht passen. Oder?

    Gerade junge Unternehmen, die mit einer fein ausgearbeiteten Strategie an den Markt gehen, haben diese Strategie im Markt eben noch nicht genügend ausgetestet und wissen nicht ganz genau, ob der Markt diese Lösungsansätze überhaupt will. Unternehmer, die ein gutes Gespür haben, nehmen eben Anregungen (Gelegenheiten) aus dem Markt auf und packen sie an. Jedem passiert es einmal oder mehrere Male, dass ein Kunde ihn mit einer Anfrage bedrängt, die nicht ganz genau in sein Unternehmenskonzept passt. Junge Unternehmen müssen sich ja auch erst entwickeln und noch viel dazu lernen. Wer so eine Anfrage annimmt und daraus einen Auftrag entwickelt, hat die Chance, an diesem Auftrag zu lernen und sich in ein Marktsegment zu begeben, an das er sonst nicht herangekommen wäre. Natürlich ist damit immer ein nicht zu unterschätzendes Risiko verbunden, nämlich dass der Auftrag nicht zufriedenstellend abwickelt wird und Geld versenkt wird. Sie spüren, dass Carpe Diem eine Menge Positives in sich birgt. Nicht jede Gelegenheit wird gelingen, aber wenn aus drei Gelegenheiten eine zu einem Erfolg wird, dann hat der Unternehmer auf einfache Weise ein neues Marktsegment erobert, welches er nun weiter entwickeln kann und welches ihm hoffentlich viele gute Geschäfte beschert.

    Carpe Diem-Strategie meint aber nicht nur Chancen aus Aufträgen. Carpe Diem-Strategie muss viel weiter gefasst werden. Das können Kooperationen, Fusionen, Partner, Händler, Länder, Techniken und vieles andere mehr sein.

    Carpe Diem-Strategie

    Carpe Diem, „Packe den Tag an und mach was draus“, „Nutze die Chance“ steht im Widerspruch zur Engpasskonzentrierten Strategie. Es gibt eben nicht nur eine Wahrheit. Lassen Sie auch mal drei gerade sein, verlassen Sie Ihre Grundsätze und greifen Sie zu, wenn Ihnen eine Gelegenheit über den Weg läuft. Dann wünsche ich Ihnen Glück und dass Sie im richtigen Moment zugegriffen haben.

    (Fotos: © Lambert Schuster)

  • Pflastersteine, mexikanischer Döner und Mittelklasse-Hotels

    Pflastersteine, mexikanischer Döner und Mittelklasse-Hotels

    Eine wahre Geschichte zur Gründungsberatung und zum echten Unternehmergeist

    BusinessplanAls das Telefon an diesem Morgen läutet, habe ich mein Brötchen noch nicht ganz zu Ende gekaut. „Lambert Schuster“, brummele ich mit den letzten Krümeln zwischen den Zähnen in den Apparat. „Mein Name ist Halil. Kannst Du Businessplan machen?“, fragt eine männliche Stimme mit unverkennbar ausländischem Akzent ohne Umschweife. „Ja“, gebe ich wahrheitsgemäß zu. Halil wird konkreter: „Du mir machst Businessplan?“ „Nein“, sage ich ebenso wahrheitsgemäß. Und noch bevor ich das erläutern kann, poltert mein Gesprächspartner: „Du können Businessplan! Ich gebe Dir Geld. Warum willst Du nicht machen Businessplan für mich?“ Ich erkläre: „Businesspläne schreiben, das kann ich sehr wohl! Aber es ergibt keinen Sinn, wenn ich für Sie einen Businessplan schreibe. Sie werden sich nicht damit identifizieren. Das ist dann nicht Ihr Businessplan. Für Ihr zukünftiges Unternehmen sollten Sie selbst Ihren Businessplan schreiben. Ich ertüchtige Sie lediglich, ich coache Sie und helfe Ihnen.“ Halil versteht das und schlussfolgert ohne langes Tamtam: „Okay, dann ich muss selber machen. Du mir dabei helfen!“

    So kam es zu einer spannenden Gründungsberatung, in deren Verlauf ich einen sehr engagierten Unternehmer kennen lernen durfte, von dessen Schlag es nur wenige gibt. Sein Motto: „Einfach mal machen!“ Wir vereinbarten unser erstes „Rendezvous“.

    Das erste Treffen in der Gründungsberatung

    Wir fanden uns auf Anhieb unsympathisch. Ich darf das so sagen, denn zum einen beruhte es auf Gegenseitigkeit, und zum anderen ist das längst Geschichte. Nun gut, dachte ich, Zähne zusammenbeißen und durch. Halil setzte alles daran, mich von seinen überragenden Fähigkeiten als Unternehmer zu überzeugen. Ich hingegen wollte zügig mit der eigentlichen Gründungsberatung, sprich mit der Arbeit an der Finanzplanung und an dem Businessplan anfangen. Das war nicht leicht, denn Halil kam immer wieder vom Thema ab und ließ sich gerne von seinem Smartphone unterbrechen. Ich war genervt. Doch allmählich kam Sympathie auf und wir fassten Vertrauen. Ich stellte überrascht fest, dass Halil, wie selten jemand in meiner Beratung, geradezu zum Unternehmer geboren ist. Seine ganze Familie (wir einigten uns auf „Sippe“) unterstützte sein Gründungsvorhaben, für das er mich als Partner für die Gründungsberatung gewählt hatte.

    Halil hat eine klare Vision: Er will eine Hotelkette im mittleren Qualitätssegment zu günstigen Kosten errichten, zunächst im Raum Köln, dann in NRW und weiter in Deutschland. Inzwischen sind 15 Monate vergangen. Halil führt jetzt drei Hotels in der Kölner Region. Die Übernahme eines weiteren Hotels steht an.

    Halil, ein echter Unternehmer aus der Türkei und jetzt in Deutschland

    Halil:  Zum Unternehmer geboren

    Halil ist Mitte 30, stammt aus der Türkei und lebt seit 15 Jahren in Deutschland. Er und seine Brüder haben solide Jobs. Aber alle kümmern sich in der Freizeit um die Arbeiten, die in den Hotels anfallen. Jeder auf seine Art. Einzig Halils Vater steht Vollzeit zur Verfügung. Wie in jeder Familie gibt es interne Spannungen, aber in einem sind sich alle einig: Halil gibt den Ton an.

    Seine Vision von den „Mittelklasse-Hotels zu günstigen Preisen“ ist stark. Um sie zu realisieren, mietet er zunächst ein Hotel an und betreibt es als Flüchtlingsunterkunft. Die ganze Familie hilft mit. Ein Gemeinschaftsraum wird eingerichtet, gemeinsame Abende veranstaltet, Streitigkeiten geschlichtet. Und bei Behördengängen stehen Halil und seine Familie den Flüchtlingen ebenfalls zur Seite. Es dauert nicht lange, und die Kommunalverwaltung bekommt Wind davon, dass hier eine faire Unterkunft für die zeitweise Aufnahme von Flüchtlingen zur Verfügung steht. Noch dazu mit einer unkonventionellen persönlichen Unterstützung. Das Flüchtlingsheim ist immer voll belegt. Da die Familienmitglieder ihren Lebensunterhalt als Angestellte verdienen, sind die Betriebskosten gering. So ist schnell genug Eigenkapital angespart, um mit der Hausbank den Kauf des zweiten Hotels zu finanzieren.

    Das klingt alles zu schön, um wahr zu sein? Nicht für Halil, den Macher, den Unternehmer aus Leidenschaft. Umso überraschter ist er, als seine Bank für den Erwerb eines dritten Hotels nun ein überzeugendes Geschäftskonzept mit Businessplan verlangt. Aber Halil hält sich nie lange mit Wiesos und Weshalbs auf, er macht es einfach. Oder sucht sich jemanden, der ihm hilft.

    Und so kam ich ins Spiel. „Kannst Du Businessplan machen?“, hatte er mich gefragt. Also legten wir los.

    Die Entstehung des Businessplans

    Ich hatte zunächst nicht damit gerechnet, aber wir kamen gut voran. Im Gegensatz zur klassischen Gründungsberatung arbeiteten wir zuerst an der Finanzplanung. Wie waren die Erwartungen hinsichtlich der Belegung des Hotels? Wie stand es um Rentabilitätsrechnung, Liquiditätsrechnung, Finanzierung und um die Sicherstellung erträglicher Gewinne, auch zur Abzahlung der Darlehensverpflichtungen bei der Bank? Halil arbeitete engagiert mit, ich war begeistert über die Kennzahlen, die er zum Hotelwesen parat hatte. Auf alle Fragen hatte er die richtigen Antworten, und ich trug nur noch die Zahlen in der Finanzplanung ein. Er verfolgte alles aufmerksam, stellte an den richtigen Stellen die richtigen Fragen und verstand das komplizierte Zahlenwerk auf Anhieb.

    Schnell war die Finanzplanung erstellt. Aber nun musste ein 20-seitiges Geschäftskonzept zum Businessplan geschrieben werden.

    Eine klare Sache für Halil, der beschied: „Die Finanzplanung ist fertig. Jetzt Du kannst schreiben Text zum Businessplan.“ Erneut musste ich ihm widersprechen. „Warum Nein?“, zeigte er sich ehrlich entrüstet und fuhr fort: „Du hast Zahlen und kannst Businessplan schreiben!“ „Nein“, wiederholte ich, „das müssen Sie selbst schreiben. Es ist Ihr Businessplan, Ihr Geschäftskonzept, wie Sie das Hotel betreiben wollen. Wenn ich das schreibe, werden Sie sich damit niemals identifizieren!“ „Na gut“, lenkte er schnell ein, „Dann ich muss selbst machen!“

    Fragen Sie nicht, wie er es gemacht hat, ich weiß es bis heute nicht, aber es dauerte nur wenige Tage und Halil legte einen ausgezeichnet geschrieben Text zum Businessplan vor, welchen man überzeugend bei der finanzierenden Bank vorlegen konnte. In der Sippe gibt es halt immer jemanden, der oder die…

    Pflastersteine und Mexikanische Döner

    So hilft man sich eben. Und man macht es einfach. Langes Nachdenken, zweifeln, die Vor- und Nachteile abwägen – damit halten sich Halil und seine Sippe nicht zu lange auf. Wie bei der Geschichte mit den Pflastersteinen.

    Vor 15 Jahren kam Halil auf die Idee, sein Geld mit der Verlegung von Pflastersteinen zu verdienen: Pflastersteine verlegen „Ich wollte Pflastersteine verlegen. Keine Ahnung, wie Pflastersteine verlegt werden. Aber ich hatte einen guten Freund. Ich habe in der Nacht tausend Faxe an Straßenbauunternehmen geschickt. Nächsten Tag, ich hatte drei Aufträge. Freund und Kollege hat gemacht die Arbeit. Zunächst ganz einfache Aufträge. Dann wir bekamen einen schwierigen Auftrag. Keine Ahnung, wie diese Pflastersteine verlegt werden müssen. So wir sind rausgeflogen. Sechs Monate später wir hatten gelernt wie Pflastersteine für schwierige Aufträge richtig verlegt werden. Ich habe das Straßenbauunternehmen wieder angerufen und neuen Auftrag erhalten. Jetzt wir hatten guten Namen für die Verlegung von Pflastersteinen.“

    Oder die Sache mit dem mexikanischen Döner. Halil: „Eines Tages hat mir ein Freund erzählt, er will in München eine Dönerbude eröffnen. Ich sage: ‚Du nicht machen Döner! Döner sind out!‘ – Er fragt: ‚Was ich soll machen?‘ Und ich: ‚Du musst machen mexikanische Döner. Mexikanische Döner sind in!‘ Er sagt: ‚Okay, aber Du mir sagen, wie ich mache mexikanische Döner!‘“

    Halil bekennt: „Ich hatte keine Ahnung, wie man macht mexikanische Döner. Aber ich kannte Kollegen in Köln. Der macht mexikanische Döner. Immer ganz lange Schlange vor Dönerbude. Ich mexikanische Döner sind "in"bin zu Kollegen und gefragt nach Rezeptur für Sauce für mexikanische Döner. Er mir will nicht sagen. Das ist Geheimrezept des Hauses. Nächsten Tag ich habe mich im Auto vor Dönerbude gestellt. Stundenlang habe ich gewartet. Immer ganz lange Schlange vor Bude mit mexikanischem Döner. Am Nachmittag Chef kommt raus und fährt mit Auto in den Süden von Köln. Ich hinterher. Er fährt schnell. Ich habe ihn verloren aus Augen. Ich gedacht, er fährt in Kölner Großmarkt. Ich dorthin. Wie ich ankomme, er kommt raus mit zwei Eimern. Ein Eimer mit roter Sauce und ein Eimer mit gelber Sauce. Ich kenne Geschäft, das verkauft gelbe und rote Sauce. Ich dorthin und erkläre, dass ich will kaufen dieselbe gelbe und rote Sauce wie Chef gerade gekauft hat. Diese Sauce habe ich gegeben meinem Freund. Jetzt, drei Monate später, er betreibt erfolgreiche Bude in München mit mexikanischen Dönern. Immer ganz lange Schlange vor Dönerbude!“

    Das nenne ich Unternehmertum! Eine Idee verfolgen, ausharren, Geduld haben, erfolgreiche Konzepte nachmachen, sich nicht bange machen lassen, das Ziel im Blick behalten, kreativ sein, sich verbessern, Rückschläge wegstecken können – Halils Geschichte und Geschichten sind ein wahres Lehrstück in Sachen Unternehmertum. Vielleicht sollte Halil selbst in die Gründungsberatung einsteigen…?

    Halil, ein Unternehmer wie er selten zu finden ist

    Zum weiteren Verlauf der Gründungsberatung, zum Hotel-Geschäft und zu dessen Entwicklung will ich mich nicht weiter äußern. Es gab trotz aller Erfolge auch immer wieder Rückschläge. Die Banken wollten nicht so recht, ständig lief irgendetwas schief. Und dennoch steht heute das vierte Hotelobjekt zum Kauf an. Was mich besonders beeindruckt, ist, dass Halil niemals aufgegeben hat und, da bin ich sicher, auch niemals aufgeben wird. Er ist auf dem besten Weg und verdient gemeinsam mit seiner Sippe gutes Geld. Er glaubt an seine Vision, eine erfolgreiche Hotelkette im Mittelstand aufzubauen. In der ganzen Zeit der Gründungsberatung haben mich – trotz unserer Anlaufschwierigkeiten – seine starke Willenskraft und seine kraftvolle Vision mitgerissen. Halil wird seine Vision umsetzen! Die Gründungsberatung ist mittlerweile vorbei. Heute sind wir gute Freunde und pflegen regelmäßig Kontakt.

    (Bilder: Fotolia © MariusdeGraf | © Artalis | © Edgar Monkey | © Kzenon | © Minerva Studio)

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