Kategorie: Krisenberatung

Manchmal ist Sie schneller da als gedacht. Die Krise in Unternehmen. Dort helfen wir mit unserer Krisenberatung um ein erstes realistisches Bild der Situation zu zeichnen. Möglichkeiten abzuwägen. Wichtige Gespräche und Entscheidungen vorzubereiten und umzusetzen.

Die Abhängigkeit von Märkten und Ländern hat es schon immer gegeben. Doch auch diese bewusste Abhängigkeit kann bei internationalen Verwerfungen und politischen Spannungen zu ungeplanten Problemen führen. Gerade die Corona Krise und die aktuellen Konflikte führen zu Lieferengpässen und Lieferkettenproblemen. Ein ebenso wichtiger Bestandteil in der Krisenberatung wie der Vertrieb, das Marketing, Pricing, Personal und Finanzen.

Da mehr als 80 % der neu gegründeten Unternehmen nicht über die ersten fünf Jahre Unternehmertum kommen, ergeben sich sehr viele Krisen. Hier finden Sie informative und spannende Beiträge/ Artikel wie Unternehmen aus der Krise begleitet werden, meist an Fällen aus der realen Welt der Unternehmensberatung.

Sinnvolle Krisenkommunikation des Unternehmers
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unter nehmensberatung
Auch in Zeiten guter Wirtschaftslage geraten Unternehmen in die Krise. Nicht immer gelingt es dem Management, noch rechtzeitig die Kurve zu bekommen und wieder auf die Erfolgsspur zu wechseln. Wann sollte die interne und externe Krisenkommunikation beginnen? Wie sollte die Krisenkommunikation ablaufen?
Krisenkommunikation am Beispiel des Dienstleisters
Shop mit web_3.0 GmbH:
Thorsten F., charismatischer Geschäftsführer der Firma Shop mit web_3.0 GmbH, steht kurz vor der Insolvenzanmeldung. Die Probleme hat er bereits vor einigen Monaten erkannt und sich externe Hilfe gesucht. Auch die Mitarbeiter hatten große Hoffnungen in die externe Unterstützung gesetzt. Mit den Analyseergebnissen hat er sich allerdings nicht beschäftigt, so dass keine Umsetzung erfolgen konnte. In den letzten Wochen versuchte Thorsten F., durch stärkeren Fokus auf den Vertrieb das Ruder noch herum zu reißen, aber die Außenstände waren zu hoch geworden, Pfändungen häuften sich und Löcher konnten nur immer kurzfristiger gestopft werden. Nun sind wieder die Löhne der 20 Mitarbeiter sowie Lieferantenrechnungen für Hardware fällig und können nicht bezahlt werden. Am Tag vor der Insolvenzanmeldung entschließt er sich zur akuten Krisenkommunikation an die Mitarbeiter. Eine Vorbereitung der Krisenkommunikation findet kaum statt. Die Gesprächsleitung überlässt er den vor einigen Monaten hinzugezogenen Beratern, für ein persönliches Gespräch steht er hinterher nur sehr eingeschränkt zur Verfügung. Nach Insolvenzanmeldung reduziert sich sein Einsatz weiter. Kunden und Lieferanten werden in die Krisenkommunikation nicht einbezogen, nur die Hausbank wird über die Situation informiert. Einen Ansprechpartner für die Mitarbeiter gibt es erst wieder nach über einer Woche mit Eintreffen des Insolvenzverwalters.
Sanierungs- und Restrukturierungsprojekte legen den Fokus in der Regel auf die Zahlenseite – oberstes Ziel muss es sein, zahlungsfähig zu bleiben. Allerdings sind die Zahlen immer nur die halbe Wahrheit. Führungs- und Organisationsstruktur und die Sorgen wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind weiche Faktoren, die für ein erfolgreiches Krisenmanagement und Sanierung eines Unternehmens unerlässlich sind. In diesen Bereich fällt auch die Krisenkommunikation. Am Ende entscheiden immer Menschen, ob sie den im Rahmen der Krisenkommunikation vorgestellten Kurs mittragen wollen/können oder ob sie sich abwenden und damit auch der Sanierung keine Chance geben.
Krisenkommunikation wird von vielen Unternehmern als „Zu-Spät“-Politik betrieben. Oder sie betreiben lieber gar keine Krisenkommunikation. Beides ist keine Lösung. Verschiedene Instanzen sollten in die Krisenkommunikation eingebunden werden und können dazu beitragen, Zweifler von einem Sanierungsversuch zu überzeugen.
- Es braucht den rechtzeitigen Dialog mit den Mitarbeitern – es gibt kaum ein besseres Frühwarnsystem, auch weil die Mitarbeiter den häufigsten und engsten Kundenkontakt haben. Egal ob über das Telefon oder beim persönlichen Besuch des Vertriebs. Nicht zu unterschätzen bei den Mitarbeitern ist auch das Thema „Flurfunk“. Ist die interne Krisenkommunikation unzureichend, können Restrukturierungsbemühungen Resignation, schlechte Stimmung oder massives gegenseitiges Misstrauen hervorrufen. Das Betriebsklima verschlechtert sich drastisch und belastet die ohnehin schwierige Unternehmenssituation weiter.
- Der rechtzeitige Dialog mit dem Markt hätte das Vertrauen in das Unternehmen und die Produkte stärken können – dies betrifft Kunden, Lieferanten, finanzierende Banken – noch vor der eigentlichen Krisenkommunikation mit der Suche nach Lösungen z. B. für aktuelle Liquiditätsengpässe oder temporäre Qualitätsprobleme.
Krisenkommunikation darf dabei nicht mit Beschwichtigungstaktik gleich gesetzt werden. Die Rückmeldungen aus den Dialogen müssen ernst genommen und angepackt werden. Es muss sichtbar etwas in Bewegung gesetzt und nicht nur geredet werden. Der Unternehmer darf außerdem eines nicht tun: Krisenkommunikation delegieren. Ganz klar: Krisenkommunikation ist Chefsache und eine Führungsaufgabe!
Natürlich ist es hilfreich, sich (möglichst frühzeitig) externe Unterstützung bei der Krisenkommunikation und –aufbereitung ins Haus zu holen. Die Verantwortung und Krisenkommunikation selbst muss aber beim Unternehmer verbleiben, damit er vor den Mitarbeitern und seinen Geschäftspartnern glaubwürdig bleibt. Und das nicht nur als einmaliges kleines Flämmchen, sondern kontinuierlich. Wegducken gilt nicht, wenn es um Krisenkommunikation geht!
Zum Abschluss nochmals ein Blick auf das Beispiel: Die Krisenkommunikation im Beispiel hat die Mitarbeiter und Geschäftspartner nicht mitgenommen, sondern vor vollendete Tatsachen gestellt. Dabei gab es genügend Warnhinweise in den Wochen vorher, aber der Geschäftsführer wollte sich mit den kritischen Wahrnehmungen nicht beschäftigen und hat außerhalb der Vertriebsaktivitäten die Probleme verdrängt und seine Führungsverantwortung ignoriert. Sonst wäre vielleicht die Insolvenz abwendbar gewesen.
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
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29. März 2015
Die Unternehmenskrise – Äußere Ursachen für eine Krise
Teil 4 – Angriff von Wettbewerbern
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Unternehmenskrise, ihr Verlauf und die Ursachen – in mehreren Teilen möchte ich Sie für das Thema sensibilisieren und ermuntern, sich Ihr Unternehmen regelmäßig mit kritischem Blick anzuschauen und frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um in der Erfolgsspur zu bleiben. In den ersten drei Teilen bin ich auf die verschiedenen Phasen, die Ursachen und die Anzeichen einer Unternehmenskrise eingegangen. Dieser vierte Teil beschäftigt sich mit äußeren Ursachen einer Unternehmenskrise.
Während viele Unternehmenskrisen „hausgemachte“ Ursachen haben (vgl. Teil 2), gibt es auch Fälle, in denen der Unternehmer vollkommen unschuldig an der verschlechterten Situation ist – aber die Kunden trotzdem wegbleiben. Nicht selten zeigt die Ursachenanalyse in einem solchen Fall, dass neue Wettbewerber in den Markt eingetreten sind, die die Dinge anders machen, als man selbst. Eine typische Situation kurz vor der Unternehmenskrise schildert Manfred K., der Geschäftsführer einer mittelständischen Maschinenbaufirma: „Ein langjähriger guter Kunde von uns erwähnte beiläufig im Gespräch, dass es da ja jetzt noch einen anderen Anbieter gebe – der ähnliche Maschinen viel günstiger anbieten würde. Wir haben die Situation zuerst nicht ernst genommen, aber der Kunde war kurze Zeit danach verloren, und einige andere auch. Wir haben lange gebraucht, bis die Firma diesen Verlust wieder wettmachen konnte.“
Viele Geschäftsführer reagieren in dieser Situation ähnlich. Die Reaktionen reichen von „Der Kunde wird schon wiederkommen“ bis „Die anderen kochen auch nur mit Wasser“, und gemacht wird – nichts. Das ist durchaus menschlich, denn niemand setzt sich gerne mit einem so unschönen Thema wie „Die Konkurrenz ist billiger / besser“ auseinander. Dabei ist diese Strategie oft der erste Schritt hin zu einer ernsthaften Unternehmenskrise, denn die Risiken, die sich aus dem Auftauchen neuer Konkurrenten ergeben, sind vielfältig:
- Kunden können komplett verloren gehen
- Selbst wenn es gelingt, die Kunden weiterhin an sich zu binden, entsteht Preisdruck, der die Margen zerstört.
- Hoher Aufwand für Forschung und Entwicklung, falls der Wettbewerber ein höherwertigeres oder besseres Produkt anbietet
- Im schlimmsten Fall führt das Produkt des Konkurrenten zu einem Technologiesprung, so dass die Unternehmenskrise unmittelbar die eigene Existenz bedroht. Die Beispiele dafür sind vielfältig und treffen auch die Großindustrie, wie z.B. die Entwicklung bei Nokia gezeigt hat.
Wer diese Risiken und damit eine ernste Unternehmenskrise schon im Ansatz vermeiden will, sollte daher seine Wettbewerber intensiv beobachten und sich regelmäßig fragen, welche Folgen sich ableiten lassen. Zu den einfachen Maßnahmen, die man selber zur Vermeidung der Unternehmenskrise durchführen kann, gehören z.B.
- Auflistung der relevanten Wettbewerber, regelmäßige Aktualisierung mit neuen Konkurrenten
- Regelmäßige Durchsicht der konkurrierenden Websites
- Regelmäßige Gespräche mit Kunden, „was sich so im Markt tut“
- Erarbeitung einer Stärken / Schwächen-Matrix der eigenen Produkte im Vergleich zu Konkurrenzangeboten
- Ehrlich gerechnete Preisvergleiche („ehrlich“ bedeutet in diesem Fall: Inklusive aller versteckten Preisaufschläge, auch wenn man glaubt, dass der Kunde die nicht oder erst zu spät erkennt) und Aufschreiben der Preisentwicklung im Zeitvergleich
Mit diesen einfachen Maßnahmen vermeidet man schon einmal die typische „Vogel-Strauß-Politik“ des Ignorierens und Wegschauens, die oft zwangsläufig in die Unternehmenskrise führt. Allerdings reichen die Informationen häufig nicht aus, um drohende Gefahren zuverlässig identifizieren zu können. Eine professionelle Wettbewerbsrecherche ist in diesem Fall Voraussetzung, um Gegenmaßnahmen entwickeln zu können. Eine externe Beratung kann in diesem Fall wertvolle Hilfe zur Abwendung der Unternehmenskrise leisten.
Eine professionelle Recherche baut auf mehreren Säulen auf:
- Analyse der öffentlich zugänglichen Wirtschafts- und Finanzdaten der Konkurrenten im Hinblick auf Umsatz- und Ertragsentwicklung und Kapitalkraft
- Ausführliche Kundenbefragung
- Hintergrundgespräche mit anderen Marktteilnehmern und/oder Unternehmern zur Marktentwicklung
- Hinzuziehung von Technologieexperten aus Forschung und Wissenschaft zur Abschätzung technologischer Implikationen
Auf Basis dieser Daten ist dann die Diskussion der drohenden Gefahr und ggfs. die Entwicklung einer Gegenstrategie möglich. Oft stellt man anschließend tatsächlich fest, dass die anderen „auch nur mit Wasser kochen“. Selbst dann hat man aber gewonnen – denn man kann seinen Kunden im Verhandlungspoker entspannt gegenübertreten und muss nicht ohne Not Preiszugeständnisse machen. Die genaue Wettbewerbsbeobachtung lohnt daher in jedem Fall – nicht nur in der Unternehmenskrise!
Bisher erschienen rund um das Thema Unternehmenskrise:
Teil 1: Die Phasen der Unternehmenskrise
Teil 2: Die Ursachen der Unternehmenskrise
Teil 3: Wie erkennen Sie Krisenanzeichen frühzeitig?
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
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4. März 2015
Insolvenzausfallgeld für Mitarbeiter
Finanzielle Überbrückung einer schwierigen Wegstrecke für die Arbeitnehmer – eine Chance für das Unternehmen
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Das eigene Unternehmen muss Insolvenz anmelden. Immer ein Schock für die Mitarbeiter, auch wenn in der Regel die Krise vorher schon länger greifbar in der Luft hing. Häufig auch am eigenen Leib erfahren durch verspätete Gehaltszahlungen. Wie geht es weiter? Noch sind die Mitarbeiter nicht gekündigt, in jedem Fall sind für Kündigungen Fristen einzuhalten. Maximal 3 Monate beträgt die Kündigungsfrist in der Insolvenz und in vielen Fällen wird der Insolvenzverwalter allen Mitarbeitern unmittelbar kündigen, um das Unternehmen im Sinne der Gläubiger schnellstmöglich zu verwerten oder die Attraktivität für einen Käufer zu erhöhen. Aber wo soll das Geld für die laufenden restlichen Gehaltszahlungen herkommen?
Das Gesetz sieht in diesem Fall die Möglichkeit vor, Insolvenzausfallgeld zu beantragen. Gewährt wird das Insolvenzausfallgeld durch die Bundesagentur für Arbeit über einen Zeitraum von längstens 3 Monaten. Die Zahlung von Insolvenzausfallgeld hat mehrere Gründe: Zum einen soll das Unternehmen um einen – häufig den größten – Kostenblock entlastet werden. Damit soll sichergestellt werden, dass dem Unternehmen wieder mehr Liquidität für die laufenden Geschäfte zur Verfügung steht. Zum anderen soll mit dem Insolvenzausfallgeld aber auch vermieden werden, dass die Mitarbeiter fluchtartig das Unternehmen verlassen und eine Sanierung dann nicht mehr an mangelnder Liquidität sondern fehlendem restlichen Know-how scheitern würde.
Wie funktioniert das nun mit dem Insolvenzausfallgeld konkret?
Das Unternehmen stellt einen Insolvenzantrag, der zunächst vom Gericht auf Zulässigkeit geprüft wird. Ein vorläufiger Insolvenzverwalter wird dann dem Unternehmen zugewiesen. Bis zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens vergehen aber dann noch in der Regel drei Monate. Eine Zeit, um Chancen auszuloten, das Unternehmen fortzuführen oder den Betrieb einzustellen.
Die Voraussetzung für die Gewährung von Insolvenzausfallgeld ist der Eintritt eines Insolvenzereignisses nach § 165 SGB III. Für die Bewilligung und folgend die erste Auszahlung von Insolvenzausfallgeld muss das Insolvenzverfahren schon eröffnet oder die Eröffnung mangels Masse abgelehnt worden sein. Falls der Geschäftsbetrieb bereits vollständig eingestellt ist und mangels Masse überhaupt kein Insolvenzantrag gestellt wurde, ist auch das eine Grundlage zur Zahlung von Insolvenzausfallgeld. Beantragt werden muss das Insolvenzausfallgeld spätestens innerhalb von zwei Monaten nach Eintritt des Insolvenzereignisses, gezahlt wird das Insolvenzausfallgeld dann maximal für Gehaltsrückstände in den letzten 3 Monaten vor der Insolvenzeröffnung.
Ganz wichtig: Später kann kein Insolvenzausfallgeld mehr beantragt werden!
Vorfinanzierung von Insolvenzausfallgeld
Um genau diesen Zeitraum zu überbrücken, hat der Gesetzgeber unter gewissen Rahmenbedingungen eine Möglichkeit zur Vorfinanzierung von Insolvenzausfallgeld durch Banken geschaffen. Grundvoraussetzung für die Vorfinanzierung von Insolvenzausfallgeld ist jedoch, dass die Insolvenzantragspflicht noch nicht eingetreten ist, sprich das Unternehmen weder zahlungsunfähig noch überschuldet ist, sondern nur Zahlungsschwierigkeiten bestehen. Die Mitarbeiter können dann mit Zustimmung der Arbeitsagentur die Ansprüche auf Insolvenzausfallgeld an eine Bank abtreten. Die Arbeitsagentur stimmt für den Fall zu, dass durch die Vorfinanzierung von Insolvenzausfallgeld ein erheblicher Teil der Arbeitsplätze erhalten bleibt. Um das beurteilen zu können, ist die Vorlage eines detaillierten Sanierungskonzepts notwendig. Rechtlich gesehen ist die Vorfinanzierung von Insolvenzausfallgeld ein Kredit, den die Bank den Mitarbeitern jeden Monat bei Fälligkeit in Höhe des Nettogehalts gewährt und der aus den später folgenden Zahlungen der Arbeitsagentur zurückgezahlt wird.
Wer gilt alles als Arbeitnehmer mit Anspruch auf Insolvenzausfallgeld im Sinne der Insolvenzordnung?
Wenn Sie eine Tätigkeit gemäß der folgenden Liste ausüben bzw. einen entsprechenden vertraglichen Status haben, besteht Anspruch auf Insolvenzausfallgeld:
- Arbeitnehmer nach dem allgemeinen Arbeitnehmerbegriff
- Auszubildende
- Beschäftigte im Homeoffice
- Versicherungsfreie Personen wie Schüler, Studenten, geringfügige Beschäftigte
- Angestellte GmbH-Geschäftsführer (keine Gesellschafter-Geschäftsführer)
- Nach dem Insolvenzantrag eingestellte Arbeitnehmer, wenn es sich um Arbeitnehmer mit Schlüsselfunktionen handelt
Insolvenzausfallgeld wird in Höhe des letzten Nettogehalts gewährt. Gekappt wird die Nettoauszahlung bei der Beitragsbemessungsgrenze der Arbeitslosenversicherung (5.600 € alte Bundesländer). Tarifliche Lohnerhöhungen, die rückwirkend für Zeiten vor dem Insolvenzereignis gelten sollen, sind werden nicht vom Insolvenzausfallgeld abgedeckt. Genausowenig wie Verzugszinsen.
Durch das Insolvenzausfallgeld haben die Mitarbeiter also zumindest für einen Zeitraum von drei Monaten die Sicherheit, ihr Gehalt noch in voller Höhe zu bekommen. Damit auch eine gute Gelegenheit, sich zu sammeln und in Ruhe neue berufliche Wege einzuschlagen. Oder finden im sanierten Unternehmen eine echte neue Chance.
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
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1. März 2015
Die Unternehmenskrise – Wie erkennen Sie Krisenanzeichen frühzeitig?
Teil 3: Krisenanzeichen in den einzelnen Unternehmensbereichen identifizieren
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Unternehmenskrise, ihr Verlauf und die Ursachen – in mehreren Teilen möchte ich Sie für das Thema sensibilisieren und ermuntern, sich Ihr Unternehmen regelmäßig mit kritischem Blick anzuschauen und frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um in der Erfolgsspur zu bleiben. In den ersten beiden Teilen bin ich auf die verschiedenen Phasen und Ursachen einer Unternehmenskrise eingegangen. Dieser dritte Teil beschäftigt sich mit den Krisenanzeichen.
Wo kann man Krisenanzeichen zuerst erkennen?
Krisenanzeichen beim Absatzmarkt:
Die Absatzseite reagiert häufig am schnellsten. Auftragseingänge sinken, Marktanteile gehen verloren. Den Kunden bleibt die Entwicklung nicht verborgen. Häufig nehmen Reklamationen zu, was auf Qualitätsprobleme hinweist. In der Folge beginnen die Kunden, sich bei Ihrem Lieferanten breiter aufzustellen oder sie fordern größere Preiszugeständnisse. Ein klares Krisenanzeichen ist ein Einbruch bei den Auftragseingängen. Schon nicht mehr übersehbar sind die Krisenanzeichen dann, wenn bereits erteilte Aufträge zu anderen Lieferanten verlagert werden. Viele Unternehmer reden sich dieser deutlichen Krisenanzeichen schön, indem sie auf Neukundengewinnung setzen und damit den Umsatz wieder steigern wollen. Aber die Gewinnung von Neukunden ist ein um ein Vielfaches schwierigeres Unterfangen als die Pflege und Bindung von Bestandskunden. Im Nachhinein stellt sich diese Hoffnung auf Neukunden meist als Luftnummer heraus.
Krisenanzeichen in der Produktion beziehungsweise der Leistungserbringung:
Der leistungswirtschaftliche Bereich ist eng mit dem Absatzmarkt verbunden. Fehlt der Absatz, steigen die Bestände bei unveränderter Produktion. Das bindet Kapital und birgt ein Werterhaltungsrisiko für die Ware auf Lager. Bei einer Unterauslastung der Anlagen hat das Unternehmen dagegen hohe Leerstandskosten. Auch ein mögliches Krisenanzeichen: Die selbst gesetzten und den Kunden zugesagten Qualitätsstandards und Termine werden nicht mehr eingehalten mit der bereits beschriebenen Folge, dass sich die Kunden umorientieren und abspringen.
Krisenanzeichen im Beschaffungsmarkt:
Starten Sie mit einem Blick in den OPOS-Ordner. Finden Sie dort Mahnungen von Lieferanten und Geschäftspartnern? Oder vielleicht sogar schon Mahnbescheide oder Pfändungsbeschlüsse?
Dies sind Krisenanzeichen in Hülle und Fülle! Auch aus dem Lieferantenverhalten lassen sich Krisenanzeichen ableiten. Prüfen Sie die Zahlungsziele der Lieferanten. Eine Reduzierung von Zahlungszielen, die Lieferung nur noch gegen Vorkasse oder die Kürzung von Kreditlinien beim Lieferanten sind deutliche Krisenanzeichen.
Krisenanzeichen rund um das Thema Finanzierung:
Der Kontokorrentrahmen des Unternehmens war bisher immer ausreichend. Nun treten vereinzelt Überziehungen auf – erste leichte Krisenanzeichen. Kritisch wird es, wenn die Überziehungen zum Dauerthema werden. Die Bank intensiviert die Beobachtung des Unternehmens und beginnt, Konsequenzen zu ziehen. Dies kann der Wechsel der betreuenden Stelle sein. In diesem Fall wird der vertraute Bankberater durch die Spezialkreditabteilung ausgetauscht. Um überhaupt die Kreditlinie aufrechtzuerhalten, werden zusätzliche Sicherheiten gefordert. Dingliche Sicherheiten wie Grundbuch Bestellungen oder persönliche Sicherheiten, zum Beispiel Bürgschaften, sind üblich. Werden Kreditlinien bereits gekürzt oder fällig gestellt, kann von Krisenanzeichen keine Rede mehr sein, dann ist die Krise voll da.
Krisenanzeichen im Personalbereich:
Krisenanzeichen im Personalbereich werden gerne übersehen oder nicht ursächlich dem Unternehmen zugeordnet. Dabei gibt es auch hier klare Krisenanzeichen, die ernst genommen werden müssen. Langjährige Mitarbeiter oder besondere Leistungsträger verlassen das Unternehmen. Jeder ist zwar grundsätzlich ersetzbar, aber in der Masse eben nicht so einfach. Und bevor Mitarbeiter endgültig das Unternehmen verlassen, ist dem eine längere Zeitspanne vorausgegangen, in der die Mitarbeiter sich innerlich stetig verabschiedet haben und keine volle Leistung mehr bringen. Die Neubesetzung wird in der Krise ebenfalls schwieriger, da die Attraktivität als Arbeitgeber sinkt. Gute Bewerber müssen in der Folge teuer rekrutiert, also überdurchschnittlich bezahlt, werden oder sie sagen direkt ab. Auch ein Blick auf den Krankenstand kann aufschlussreich sein. Sind die Fehlzeiten über die letzten Monate stetig gestiegen, können auch das Krisenanzeichen sein.
Manchmal können sich die Krisenanzeichen so deutlich abzeichnen, wie sie wollen, der Unternehmer sieht sie nicht oder will sie nicht sehen. Dieses Risiko der „Betriebsblindheit“ oder „Schönrederei“ gibt es immer. Nicht nur in diesen Fällen ist es gut, wenn jemand unabhängiges einen Blick auf die verschiedenen Unternehmensbereiche wirft und auch unangenehme Wahrheiten ausspricht. Dafür sind gute Unternehmensberater da. Und dieses Geld ist dann auch meistens gut angelegt. Und Sie brauchen keine Sorge zu haben, die Kontrolle über Ihr Unternehmen zu verlieren. Welche Maßnahmen Sie letztlich von den Empfehlungen des Beraters umsetzen wollen, bleibt ausschließlich Ihnen vorbehalten!
Bisher erschienen rund um das Thema Unternehmenskrise:
Teil 1: Die Phasen der Unternehmenskrise
Teil 2: Die Ursachen der Unternehmenskrise
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
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8. Februar 2015
Die Unternehmenskrise – Wieso rutscht ein Unternehmen in die Krise?
Teil 2: Ursachen der Unternehmenskrise
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Unternehmenskrise, ihr Verlauf und die Ursachen – in mehreren Teilen möchte ich Sie für das Thema sensibilisieren und ermuntern, sich Ihr Unternehmen regelmäßig mit kritischem Blick anzuschauen und frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um in der Erfolgsspur zu bleiben. Im ersten Teil habe ich die verschiedenen Phasen eigentlich jeder Unternehmenskrise erläutert. Dieser zweite Teil ergründet die Ursachen der Unternehmenskrise.
Wer ist an meiner Unternehmenskrise schuld? Diese Frage stellen sich alle Unternehmer in der Krise. Und die Antwort fällt bei den meisten zuerst einmal auch gleich aus: Natürlich die anderen, also die Umstände! Das Umfeld, unglückliche Zufälle und ähnliches – externe (exogene) Faktoren. Bei näherer Untersuchung liegen die Ursachen jedoch zu 80% (!) an internen (endogenen) Faktoren. Aber dafür muss sich der Unternehmer selbst kritisch hinterfragen. Ein schwieriges Unterfangen, schließlich war man jahrelang erfolgreich. Und natürlich muss man auch berücksichtigen, dass es weit überwiegend nicht nur einen Grund für die Unternehmenskrise gibt, sondern ein Bündel an Ursachen.
Werfen wir einen Blick auf mögliche externe Faktoren einer Unternehmenskrise:
Die einzelnen Punkte an Beispielen, die jedem präsent sind:
Amazon und Zalando waren neue Anbieter, die den klassischen Einzelhandel massiv unter Druck gesetzt haben. Insolvenzen von Lieferanten kann man häufig in der Automobilindustrie finden. Die Hersteller haben wir die Lieferanten immer stärker auf just in Time Lieferung verpflichtet und hohe Abhängigkeiten geschaffen. Ein Beispiel für gesättigte Märkte sind Möbel. Auch Fernseher zählten dazu, dann kam der Siegeszug der Flachbildschirme und auch hier setzt langsam eine Sättigung ein. Zu langes Festhalten an alten Technologien ist auch ein externer Faktor für eine Unternehmenskrise. Brennstoffzelle statt Verbrennungsmotor ist ein aktueller Trend.
Welche internen Faktoren führen zur Unternehmenskrise?
Zuallererst, aber auch am schwersten zu vermitteln, ist da die Person des Unternehmers. Ein absoluter Führungsstil lässt dem Nachwuchs zu wenig Luft zur Entwicklung. Es gibt eine hohe Fluktuation im Management, gleiches gilt für gute Mitarbeiter. Die anderen bleiben oft aus Mangel an Perspektive. Auch das verbeißen in Lieblingsprojekte kann ein Grund für die Unternehmenskrise sein.
Zur Organisation: Bei Unternehmen in der Krise fehlen häufig Aufgaben-, Prozess- und Stellenbeschreibungen. Eventuell ist das Unternehmen stark gewachsen und die Organisation konnte mit dem Wachstum nicht Schritt halten. Es fehlt an Transparenz. Manchmal wollen Unternehmer auch einfach zu viel. Das Unternehmen wächst schnell, die Strukturen halten nicht Schritt.
Wie steht es mit einem Planungs- und Kontrollsystem? Eine schlüssige Finanzplanung mit einer fundierten Projektkalkulation und einer Produktdetailplanung sucht man bei Unternehmen in der Krise oft vergeblich. Ebenso fehlt es an Plan-Ist-Vergleichen. Dabei hätten valide Daten und ein frühzeitiges Gegensteuern oft die Unternehmenskrise verhindern können.
Ein grundsätzliches Problem ist Vertriebsschwäche. Mangelnder Produktabsatz führt früher oder später zwangsweise immer in die Krise. Die Unternehmenskrise ist in diesem Fall auch nur kurzfristig mit Kostensenkungen oder Auflösung von Reserven aufzufangen. Ohne ausreichende Umsätze kann ein Unternehmen sparen, wie es will – das Ende ist vorprogrammiert.
Schauen wir auf den Produktionsbereich des Unternehmens: Veraltete oder auch noch unerprobte Technologien können ebenfalls in die Krise führen. Ein Kriterium ist die Ausschussquote bei der Produktion. Ist die Quote in den letzten Jahren stetig gestiegen, wird es höchste Zeit, die Maschinen oder den Fertigungsweg auf den Prüfstand zu stellen. Vielleicht ist aber auch nur die Produktivität gesunken. Ein eher schleichender Prozess, der die unzureichende Auslastung der Maschinen verdecken kann. In der gleichen Zeit wird hierbei weniger produziert. Fehlen entsprechende Kontrollmechanismen wird die Unternehmenskrise erst spät erkannt.
Oder sind die Produkte selbst einfach nicht mehr attraktiv genug? Wie sieht es mit der Innovationskraft des Unternehmens aus? Eine Ursache für eine Unternehmenskrise können mangelnde Investitionen in Produktneuentwicklungen sein. Die Ursache für die Krise kann aber auch genau im Gegenteil liegen. Es gibt jede Menge Ideen und Vorstellungen, aber eine zu ungenaue, „kreative“ Umsetzung ohne Zeit- oder Budgetvorgaben.
Fehlendes Eigenkapital ist eine Ursache, die selten alleinig auftritt. Meist haben schon andere Probleme zu rückläufiger Bonität und damit einhergehenden hohen Zinsbelastungen geführt.
In Teil 3 lesen Sie über Anzeichen für eine Unternehmenskrise.
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
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31. Januar 2015