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Sinnvolle Krisenkommunikation des Unternehmers
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unter nehmensberatung
Auch in Zeiten guter Wirtschaftslage geraten Unternehmen in die Krise. Nicht immer gelingt es dem Management, noch rechtzeitig die Kurve zu bekommen und wieder auf die Erfolgsspur zu wechseln. Wann sollte die interne und externe Krisenkommunikation beginnen? Wie sollte die Krisenkommunikation ablaufen?
Krisenkommunikation am Beispiel des Dienstleisters
Shop mit web_3.0 GmbH:
Thorsten F., charismatischer Geschäftsführer der Firma Shop mit web_3.0 GmbH, steht kurz vor der Insolvenzanmeldung. Die Probleme hat er bereits vor einigen Monaten erkannt und sich externe Hilfe gesucht. Auch die Mitarbeiter hatten große Hoffnungen in die externe Unterstützung gesetzt. Mit den Analyseergebnissen hat er sich allerdings nicht beschäftigt, so dass keine Umsetzung erfolgen konnte. In den letzten Wochen versuchte Thorsten F., durch stärkeren Fokus auf den Vertrieb das Ruder noch herum zu reißen, aber die Außenstände waren zu hoch geworden, Pfändungen häuften sich und Löcher konnten nur immer kurzfristiger gestopft werden. Nun sind wieder die Löhne der 20 Mitarbeiter sowie Lieferantenrechnungen für Hardware fällig und können nicht bezahlt werden. Am Tag vor der Insolvenzanmeldung entschließt er sich zur akuten Krisenkommunikation an die Mitarbeiter. Eine Vorbereitung der Krisenkommunikation findet kaum statt. Die Gesprächsleitung überlässt er den vor einigen Monaten hinzugezogenen Beratern, für ein persönliches Gespräch steht er hinterher nur sehr eingeschränkt zur Verfügung. Nach Insolvenzanmeldung reduziert sich sein Einsatz weiter. Kunden und Lieferanten werden in die Krisenkommunikation nicht einbezogen, nur die Hausbank wird über die Situation informiert. Einen Ansprechpartner für die Mitarbeiter gibt es erst wieder nach über einer Woche mit Eintreffen des Insolvenzverwalters.
Sanierungs- und Restrukturierungsprojekte legen den Fokus in der Regel auf die Zahlenseite – oberstes Ziel muss es sein, zahlungsfähig zu bleiben. Allerdings sind die Zahlen immer nur die halbe Wahrheit. Führungs- und Organisationsstruktur und die Sorgen wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind weiche Faktoren, die für ein erfolgreiches Krisenmanagement und Sanierung eines Unternehmens unerlässlich sind. In diesen Bereich fällt auch die Krisenkommunikation. Am Ende entscheiden immer Menschen, ob sie den im Rahmen der Krisenkommunikation vorgestellten Kurs mittragen wollen/können oder ob sie sich abwenden und damit auch der Sanierung keine Chance geben.
Krisenkommunikation wird von vielen Unternehmern als „Zu-Spät“-Politik betrieben. Oder sie betreiben lieber gar keine Krisenkommunikation. Beides ist keine Lösung. Verschiedene Instanzen sollten in die Krisenkommunikation eingebunden werden und können dazu beitragen, Zweifler von einem Sanierungsversuch zu überzeugen.
- Es braucht den rechtzeitigen Dialog mit den Mitarbeitern – es gibt kaum ein besseres Frühwarnsystem, auch weil die Mitarbeiter den häufigsten und engsten Kundenkontakt haben. Egal ob über das Telefon oder beim persönlichen Besuch des Vertriebs. Nicht zu unterschätzen bei den Mitarbeitern ist auch das Thema „Flurfunk“. Ist die interne Krisenkommunikation unzureichend, können Restrukturierungsbemühungen Resignation, schlechte Stimmung oder massives gegenseitiges Misstrauen hervorrufen. Das Betriebsklima verschlechtert sich drastisch und belastet die ohnehin schwierige Unternehmenssituation weiter.
- Der rechtzeitige Dialog mit dem Markt hätte das Vertrauen in das Unternehmen und die Produkte stärken können – dies betrifft Kunden, Lieferanten, finanzierende Banken – noch vor der eigentlichen Krisenkommunikation mit der Suche nach Lösungen z. B. für aktuelle Liquiditätsengpässe oder temporäre Qualitätsprobleme.
Krisenkommunikation darf dabei nicht mit Beschwichtigungstaktik gleich gesetzt werden. Die Rückmeldungen aus den Dialogen müssen ernst genommen und angepackt werden. Es muss sichtbar etwas in Bewegung gesetzt und nicht nur geredet werden. Der Unternehmer darf außerdem eines nicht tun: Krisenkommunikation delegieren. Ganz klar: Krisenkommunikation ist Chefsache und eine Führungsaufgabe!
Natürlich ist es hilfreich, sich (möglichst frühzeitig) externe Unterstützung bei der Krisenkommunikation und –aufbereitung ins Haus zu holen. Die Verantwortung und Krisenkommunikation selbst muss aber beim Unternehmer verbleiben, damit er vor den Mitarbeitern und seinen Geschäftspartnern glaubwürdig bleibt. Und das nicht nur als einmaliges kleines Flämmchen, sondern kontinuierlich. Wegducken gilt nicht, wenn es um Krisenkommunikation geht!
Zum Abschluss nochmals ein Blick auf das Beispiel: Die Krisenkommunikation im Beispiel hat die Mitarbeiter und Geschäftspartner nicht mitgenommen, sondern vor vollendete Tatsachen gestellt. Dabei gab es genügend Warnhinweise in den Wochen vorher, aber der Geschäftsführer wollte sich mit den kritischen Wahrnehmungen nicht beschäftigen und hat außerhalb der Vertriebsaktivitäten die Probleme verdrängt und seine Führungsverantwortung ignoriert. Sonst wäre vielleicht die Insolvenz abwendbar gewesen.
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
Telefon: 02233 706 4105 | Mobil: 0175 9319 563
mail: ds@schulte-unternehmensberatung.de
www.schulte-unternehmensberatung.de
29. März 2015
SMILE ECM® am 11. Runden Tisch Lambert Schuster, 19. Juni 2015
„Engpasskonzentriertes Content-Marketing“ – SMILE ECM^®
Erfahren Sie, wie Sie sich als Problemlöser für Ihre Kunden positionieren, werthaltigen Content produzieren und Ihr Angebot gezielt bei Ihren Kunden platzieren.
93 Prozent der B2B-Marketers (Vermarkter) nutzen bereits die Vorteile von Content-Marketing und befriedigen so gezielt die dringendsten Bedürfnisse ihrer Kunden. Der 11. Runde Tisch Lambert Schuster zeigt mit SMILE ECM ^® – Engpasskonzentriertes Content-Marketing – einen innovativen Weg der Kundengewinnung. Der Runde Tisch wird wieder im gewohnten Rahmen in
Köln (Oberländer Ufer 154a) am 19. Juni 2015 um 15:00 Uhr
stattfinden. Einzelne Elemente aus dem Workshop vom 10. Runden Tisch zur Teamarbeit sollen aber einfließen – lassen Sie sich überraschen!
Inhaltlich möchte ich Ihnen am 19. Juni ein Thema nahebringen, das Sie begeistern wird. Aufbauend auf der sogenannten Engpasskonzentrierten Strategie (EKS ^® nach Prof. Wolfgang Mewes), die darauf ausgerichtet ist, sich klar zu fokussieren und die dringendsten Probleme der Kunden zu lösen, haben Bastian Sens (SENSational Marketing) und ich mit SMILE ECM ^® eine Content-Marketing-Strategie entwickelt, die für jedes Unternehmen erfolgreich anwendbar ist, das
„Engpasskonzentrierte Content-Marketing“ – SMILE ECM ^®.
Erfahren Sie, wie Sie sich als Problemlöser für Ihre Kunden positionieren, werthaltigen Content produzieren und mit SMILE ECM ^® Ihr Angebot gezielt bei Ihren Kunden platzieren.
Darüber hinaus wird ein Teilnehmer des Runden Tischs Gelegenheit haben, Ihnen sein Unternehmen und sein Angebot vorzustellen, und natürlich wird es wieder ausreichend Zeit zum Netzwerken geben – während der Veranstaltung und schließlich beim Ausklang auf dem Bootshaus „Alte Liebe“.
Ich lade Sie herzlich ein zum 11. Runden Tisch Lambert Schuster am Freitag, dem 19. Juni 2015, ab 15:00 Uhr am Oberländer Ufer 154a in Köln.
Hier der Programmablauf:
ab 15:00 Uhr   Eintreffen der Teilnehmer und Netzwerken
15:30 Uhr        Begrüßung und Vorstellung, Herr Schuster
15:40 Uhr        Vorstellung der Teilnehmer/innen mit dem Thema: Was ist für Sie vom letzten Runden Tisch (Teambuilding) besonders in Erinnerung geblieben? Alternativ: Was wünschen Sie sich / erwarten Sie heute vom Runden Tisch?
16:00 Uhr Teilnehmerpräsentation: Brennstoffzelle, Herr Corneille
16:15 Uhr    Vortrag zum Thema: „Engpasskonzentriertes Content-Marketing – SMILE ECM ^®“, Herr Sens, Herr Schuster
17:00 Uhr        Pause / Netzwerken
17:30 Uhr        World Café zum Thema: Internetmarketing in Ihrem Unternehmen.Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft
18:20 Uhr        Vorstellung der Ergebnisse durch die Tischmoderatoren
18:30 Uhr        Zusammenfassung, Herr Schuster
Ausblick auf den nächsten Runden Tisch am 23.10.2015.
Ausklang (freiwillig) auf dem Bootshaus „Alte Liebe“ – Ende offen
- Die Veranstaltungen „Runder Tisch Lambert Schuster“ sind nur für Teilnehmer aus der Beratung von Lambert Schuster gedacht. Es erfolgen getrennte Einladungen.
- Visitenkarten nicht vergessen.
- Erinnern Sie sich an unseren 10. Runden Tisch auf der „Alten Liebe“? Wollen Sie sich die Veranstaltung noch einmal in Erinnerung rufen? Lassen Sie den Nachmittag Revue passieren und lesen Sie den Artikel „Erfolgreich im Team – oder doch besser allein?“ in meiner Wissensdatenbank.
Wir freuen uns auf Sie!
Viele Grüße
Lambert Schuster
und das Gremium zum 11. Runden Tisch:
Silke Wiegand, Daniela Schulte, Andreas Fassbender und Hans-Peter Haupt
PS: Hier können Sie sich das Handbuch zu SMILE ECM ^® kostenlos runterladen:
(Bilder: © shutterstock_181128083 | © Thorsten Thor, ich OHG Köln | © Lambert Schuster)
22. März 2015
In zehn Schritten zur Vertriebsstrategie und zum Vertriebskonzept
Vertriebsstrategie und Vertriebskonzept sind etwas schwammige Begriffe. In diesem Artikel will ich daher Klarheit schaffen und Leitlinien aufstellen, wie Sie Ihre Vertriebsstrategie und, darauf aufbauend, Ihr Vertriebskonzept entwickeln können.
Außer Frage ist eine ausgezeichnete Vertriebsstrategie eine wichtige Grundlage für den Geschäftserfolg. Unternehmen im B2B-Bereich benötigen eine schlüssige Vertriebsstrategie und ein klares Vertriebskonzept. Ansonsten droht Orientierungslosigkeit in Sachen Vertrieb.
So entsteht die Vertriebsstrategie – ein Überblick
Die zehn Schritte zu Ihrer Vertriebsstrategie teilen sich in drei Bereiche zu je drei Schritten auf: Marktstrategie, Marktsegmente und Marketing-Mix sind die Grundlage Ihrer Vertriebsstrategie. Gehen Sie Schritt für Schritt vor, um das richtige Vertriebskonzept für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Am Ende, und wohlgemerkt erst dort, steht Schritt zehn der Vertriebsstrategie: Die Umsetzung.
1. Marktstrategie
Ohne Marktkenntnisse geht es nicht. Sie sind eine unverzichtbare Grundlage für die Positionierung Ihres Unternehmens im Markt und für die Entwicklung Ihrer Marktstrategie, also der Vorgehensweise bei Ihrer Markterschließung. Dabei wird Ihr Markt in Segmente unterteilt, denn es wäre keine gute Marktstrategie, wenn Sie von Anfang den gesamten Markt erobern wollten. Zunächst wird daher das oder werden die erfolgversprechendsten Marktsegmente anvisiert. Spitz statt breit heißt die Devise.
Die Marktstrategie stellt den Kundennutzen in den Mittelpunkt. Der Markt ist riesengroß. Wer sich konzentriert, kann sich spezialisieren und in der Zielgruppe zu den Besten gehören. Ziel ist die Erreichung einer Marktführerschaft in Ihrer Markt-Nische. Mit kontinuierlichen Verbesserungen dringt Ihr Unternehmen immer tiefer in die Nische ein und Sie entwickeln sich allmählich zum Marktführer.
Mehr lesen zum Thema Marktstrategie
2. Markt-Segmente
Ein gutes Vertriebskonzept sucht und findet die erfolgversprechendsten Nischen im Markt, denn der gesamte Markt ist riesig. Deshalb wird er in überschaubare Segmente unterteilt. Hier ist Teamarbeit gefragt. Möglich ist die Unterteilung nach Regionen, nach Unternehmensgrößen, nach Branchen, nach Technologien, nach Preisverhalten, nach Gewinnpotential, nach Wachstum, nach Wettbewerb etc.
Mehr lesen zum Thema Markt-Segmente
3. Marketing-Mix
Wenn klar ist, an welche Marktsegmente und Zielkunden Sie sich mit Ihrem Angebot richten wollen, muss der Markt von Ihrem Unternehmen erfahren. Sie müssen also im Markt für Aufmerksamkeit sorgen. Deshalb schließt die Erarbeitung einer Vertriebsstrategie mit der Entwicklung des Marketing- und Vertriebsplans ab. Er ist Ihr Handlungsplan und Grundlage der Vertriebssystematik. Wie dieser Plan erstellt wird, beschreibt der Beitrag „Wie Sie einen Marketingplan und Vertriebsplan erstellen“.
Mehr lesen zum Thema Marketing-Mix
4. Erst am Ende steht das Vertriebskonzept
Erst wenn alle Schritte durchlaufen sind, können Sie ein sinnvolles Vertriebskonzept auf die Beine stellen und umsetzen. Ein Rad greift dabei ins andere. Nehmen Sie sich die Zeit für eine intensive Vorbereitung Ihres Vertriebskonzepts, Ihrer Vertriebsstrategie. Vertrieb ist ein lohnendes Handwerk – aber nur, wenn man es richtig macht!
1. Marktstrategie (Schritt 1-3 zur Vertriebsstrategie):
(1) Ihre Stärken und Ihr Nutzenpotential
Seien Sie anders als andere – werden Sie einzigartig. Die Herausarbeitung der eigenen Stärken ist manchmal nicht einfach. Die nachfolgenden Leitsätze helfen weiter:
1. Seien Sie lieber der Erste im Dorf als der Zweite in der Stadt.
2. Suchen Sie konsequent nach Ihren Stärken – sie sind auf vielen Gebieten vorhanden.
3. Identifizieren Sie die größten Stärken und lassen Sie diese von anderen bewerten.
4. Bauen Sie Ihre Stärken gezielt aus – vernachlässigen Sie zunächst Ihre Schwächen.
5. Spezialisieren Sie sich auf die Probleme (Engpässe) der Kunden und finden Sie Lösungen dafür.
(2) Markt- und Wettbewerbsdaten
Machen Sie sich einfach an die Arbeit! Sammeln Sie sukzessiv Wissen um den Markt und den Wettbewerb an. Wichtig ist nur, dass Sie es tun!
Hier einige Leitsätze für Ihr Marktwissen und damit für Ihre Vertriebsstrategie:
1. Welches ist Ihr Markt?
2. Wie groß ist der Gesamtmarkt?
3. Wie viele EUROS an Aufträgen werden im Jahr vergeben?
4. Wer sind Ihre Mitbewerber.
5. Recherchieren Sie Marktdaten. Hier einige nützliche Links:
6. Erstellen Sie einen Wettbewerbsvergleich: Wettbewerbsvergleich und Wettbewerbsanalyse: lernen vom Wettbewerb
(3) Ihre Positionierung und Ihre Marktstrategie
Mit der Positionierung Ihres Unternehmens am Markt endet die Marktstrategie. Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Vertriebsstrategie und zum Vertriebskonzept ist getan. Die Positionierung ist das Instrument mit der stärksten Hebelkraft für Ihr Unternehmen. Mit der richtigen Positionierungsstrategie vermeiden Sie die Austauschbarkeitsfalle.
Sie kennen jetzt Ihren Markt. Beantworten Sie die folgenden Leitfragen:
1. Warum soll ein Kunde ausgerechnet bei Ihnen kaufen?
2. Was unterscheidet Ihr Unternehmen von anderen Unternehmen?
3. Was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale?
4. Wie kommen Sie aus der hoffnungslosen Bauchladenstrategie heraus?
5. Gibt es etwas, was der Kunde besonders gut nur von Ihrem Unternehmen bekommt? Verfügt Ihr Unternehmen über besondere Kompetenzen, von dem Ihre Kunden profitieren können?
6. Wo und wie können Sie Ihr Unternehmen spezialisieren?
2. Marktsegmente (Schritt 4-6 zur Vertriebsstrategie):
(4) Marktsegmente und Zielgruppen analysieren
Zerlegen Sie den Markt in überschaubare Teile. Vergessen Sie nie den richtigen strategischen Ansatz „spitz statt breit“. Vermeiden Sie einen „Bauchladen“. Verzettelung führt unweigerlich zu Austauschbarkeit.
(5) Kundenanalyse
Für Ihre Vertriebsstrategie ist es wichtig, dass Sie das Wissen um Ihre Kunden selbst erarbeiten. Es lohnt sich. Nur so lernen Sie Ihre Kunden kennen. Gehen Sie selbst hin zu Ihren potentiellen Kunden. Bitten Sie den Kunden um etwas Zeit und stellen Sie ihm, vielleicht bei einer Tasse Kaffee, möglichst viele Fragen. Führen Sie Partnerschaftsgespräche. In der Regel sind die Kunden hilfreich und liefern Ihnen gern Informationen. Wie das geht, beschreibt dieser Beitrag: Marktanalyse B2B ganz einfach: Führen Sie Partnerschaftsgespräche! Sie werden sich wundern, was Sie alles erfahren.
(6) Ihre Zielsegmente und Zielkunden
Nach zehn Partnerschaftsgesprächen haben Sie sehr viel Marktwissen und Wissen um Ihre potentiellen Kunden gesammelt. Sie wissen „wo Ihre Kunden der Schuh drückt“, welche Probleme und Engpässe sie haben. Genau da setzt das Vertriebskonzept an.
Es bietet sich an, genau diejenigen Zielsegmente im Markt anzugehen, genau diejenigen Zielkunden auszuwählen, denen Sie den größten Nutzen bieten können. Spitz statt breit – wählen Sie die Nische im Markt, genau diejenigen Zielsegmente, deren Probleme Sie ideal mit Lösungen beseitigen können.
3. Marketing-Mix (Schritt 7-9 zur Vertriebsstrategie):
Nun geht es ran an den Markt! Denn was nützt das beste Produkt, die beste Vertriebsstrategie ohne Bekanntheit im Markt? Sorgen Sie für Wahrnehmung! Bevor ein Kunde sich für Ihr Unternehmen und Ihr Produkt bzw. Dienstleistung entscheidet, wird er recherchieren und sich über Sie erkundigen. Immerhin bedeutet ein Fehlgriff für ihn ein großes Risiko.
Sorgen Sie mit Ihrem Marketing- und Vertriebsplan für vertrauensbildende Maßnahmen. Das fängt beim Erscheinungsbild Ihres Unternehmens an, Ihrem Schaufenster mit Logo und Corporate Identity. Empfehlungen und Referenzen sind gefragt. Unterschätzen Sie niemals die Bedeutung einer offenen Kommunikation mit den Kunden. Kommunikation geht über viele Wege. Niemals darf die persönliche Kommunikation in den Hintergrund geraten.
Erarbeiten Sie ihren idealen Marketing-Mix.
(7) Ihre Produktstrategie
Wie Sie Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung erfolgreich am Markt darstellen. Hier einige Leitsätze, die Ihnen weiterhelfen sollen:
1. In welchem Markt, bzw. in welchen Marktsegmenten wollen Sie Ihre Produkte platzieren?
2. Welche Bedürfnisse (Probleme, Engpässe) haben die Kunden dieser Marktsegmente?
3. Welche Besonderheiten bietet Ihr Produkt? Welches sind die Vorteile gegenüber dem Wettbewerb? Welche Vorteile bietet Ihr Angebot den Kunden. Welchen Nutzen gewinnt der Kunde bzw. welche Kundenvorteile können Sie herausstellen?
4. Die Produkteigenschaften stehen im Hintergrund. Wechseln die Perspektive und nehmen Sie die Sicht des Kunden ein: „Das bedeutet für Sie …“. Im Vordergrund muss der Kundennutzen beschrieben werden.
Vertriebsstrategie: Kunden wollen Lösungen!
Kunden kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen sondern das, was die Produkte und Dienstleistungen für sie leisten können. Sie kaufen den Nutzen. Um es in einem Beispiel zu sagen: Wenn man Löcher kaufen könnte, würden die Menschen keine Bohrmaschinen kaufen. Kunden wollen keine Viertel-Zoll-Bohrer mit Zentrierspitze, Doppelschneide, brüniert mit aufgelöteten Hartmetallsplittern. Kunden wollen einfach saubere Löcher.
(8) Ihre Kommunikationsstrategie
Jetzt geht es darum,
- Aufmerksamkeit für die erfolgreiche Einführung eines Produkts in einem etablierten Markt zu erzielen,
- eine emotionale Markenkampagne zu entwickeln, um durch emotionale Markenbindung langfristig Wettbewerbsvorteile zu erreichen,
- den Fachhandel von den Vorteilen Ihres Angebotes zu überzeugen
und um vieles mehr…
Verzetteln Sie sich aber nicht mit zu viel an Kommunikation. Wählen Sie die für Ihr Unternehmen geeignetsten Mittel. Hier einige Anregungen:
- Internet: Ihre Webseite ist das Aushängeschild Ihres Unternehmens. Wenn Sie eine Webseite erstellen, dann vergessen Sie die Suchmaschinenoptimierung nicht. Wie das geht, erfahren Sie hier: Internetmarketing: eBook zum Inbound-Marketing
- Social Media: Virale Werbung wirkt, Print-Werbung gerät immer mehr in den Hintergrund.
- Es geht nichts über den persönlichen Kontakt zum Kunden.
An dieser Stelle müssen Sie entscheiden, wie und wo Sie Ihre Kunden wirkungsvoll ansprechen. Mit der Vertriebsstrategie werden auch die richtigen Wege zum Kunden festgelegt. Diese Vertriebskanäle gestalten sich recht unterschiedlich und sind abhängig von der Branche, der Dienstleistung oder dem Produkt, welche Sie vermarkten, aber auch vom Wettbewerb und nicht zuletzt von Ihnen, nämlich von Ihrem Vertriebskonzept, wie Sie in diesen Markt eindringen wollen.
Kommunikation und Verkauf: Ihr direkter Weg zum Kunden
Das sind die prinzipiellen Wege (Vertriebskanäle) zum Kunden
1. Ihr Kunde kommt zu Ihnen
  1. Ladenverkauf
  2. Straßen- und Standverkauf
2. Sie besuchen Ihre Kunden
  1. Klassischer Außendienst: Akquisiteur, Vertriebsingenieur, Verkäufer, …
  2. Wohnzimmerverkauf: Vertreter
  3. Haustürverkauf: Vertreter
3. Sie sprechen Ihren Kunden über ein Medium an
  1. Telefonverkauf (Call Center)
  2. Verkauf über das Internet (Online-Shop)
  3. Verkauf über Mailings und Kataloge
(9) Ihr Marketing- und Vertriebs-Mix
Jetzt erstellen Sie Ihren Marketing- und Vertriebsplan. Wählen Sie die idealen Wege für Ihr Unternehmen, Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung. Für einen erfolgreichen Vertrieb ist Empfehlungsmarketing der ideale Weg zum Kunden. Wenn es (noch) keine Empfehlungen gibt, dann hilft Netzwerken. Wenn auch das Netzwerken nicht gelingt, dann kommt die Kaltakquise dran. Kaltakquise muss immer und immer wieder im Vertrieb gemacht werden. Keiner kommt an der Kaltakquise kommt vorbei!
Für das B2B-Geschäft (Business zu Business) sind die Webseite, Social Media, SEO, SEM, Print, Video etc. meist flankierende Maßnahmen in der Vertriebsstrategie.
4. Von der Vertriebsstrategie zum Vertriebskonzept
(10) Die Umsetzung Ihres Vertriebskonzepts
Eine Vertriebsstrategie ist sinnlos ohne Umsetzung. Dazu dient der Marketing- und Vertriebsplan. Alle Maßnahmen des Marketings und des Vertriebes, sprich alle Wege und Schritte, die das Unternehmen gehen will, um an Kunden und Aufträge zu kommen, werden im Marketingplan und Vertriebsplan genau beschrieben.
Lesen Sie dazu auch „Wie Sie einen Marketingplan und Vertriebsplan erstellen“.
Fazit: TUN SIE ES!
In diesem Artikel haben Sie gut umsetzbare Anregungen erhalten, wie Sie zu Ihrer Vertriebsstrategie und zu Ihrem Vertriebskonzept kommen. Versuchen Sie es. Durchlaufen Sie die Schritte eins bis neun, und setzen Sie als zehnten Schritt Ihr Vertriebskonzept danach um. Aber verzetteln Sie sich nicht. Am besten schreiben Sie zu jedem Schritt wenige Stichwörter oder Sätze auf.
Wichtig ist der daraus entstehende Marketing- und Vertriebsplan, ein Handlungsplan mit einem Vertriebskonzept. Allein entscheidend ist nach der Erarbeitung der Vertriebsstrategie die Umsetzung Ihres erarbeiteten Marketing- und Vertriebsplans.
(Bilder @ Lambert Schuster)
6. März 2015
Die Unternehmenskrise – Äußere Ursachen für eine Krise
Teil 4 – Angriff von Wettbewerbern
Gastbeitrag von Daniela Schulte, Schulte Unternehmensberatung
Unternehmenskrise, ihr Verlauf und die Ursachen – in mehreren Teilen möchte ich Sie für das Thema sensibilisieren und ermuntern, sich Ihr Unternehmen regelmäßig mit kritischem Blick anzuschauen und frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um in der Erfolgsspur zu bleiben. In den ersten drei Teilen bin ich auf die verschiedenen Phasen, die Ursachen und die Anzeichen einer Unternehmenskrise eingegangen. Dieser vierte Teil beschäftigt sich mit äußeren Ursachen einer Unternehmenskrise.
Während viele Unternehmenskrisen „hausgemachte“ Ursachen haben (vgl. Teil 2), gibt es auch Fälle, in denen der Unternehmer vollkommen unschuldig an der verschlechterten Situation ist – aber die Kunden trotzdem wegbleiben. Nicht selten zeigt die Ursachenanalyse in einem solchen Fall, dass neue Wettbewerber in den Markt eingetreten sind, die die Dinge anders machen, als man selbst. Eine typische Situation kurz vor der Unternehmenskrise schildert Manfred K., der Geschäftsführer einer mittelständischen Maschinenbaufirma: „Ein langjähriger guter Kunde von uns erwähnte beiläufig im Gespräch, dass es da ja jetzt noch einen anderen Anbieter gebe – der ähnliche Maschinen viel günstiger anbieten würde. Wir haben die Situation zuerst nicht ernst genommen, aber der Kunde war kurze Zeit danach verloren, und einige andere auch. Wir haben lange gebraucht, bis die Firma diesen Verlust wieder wettmachen konnte.“
Viele Geschäftsführer reagieren in dieser Situation ähnlich. Die Reaktionen reichen von „Der Kunde wird schon wiederkommen“ bis „Die anderen kochen auch nur mit Wasser“, und gemacht wird – nichts. Das ist durchaus menschlich, denn niemand setzt sich gerne mit einem so unschönen Thema wie „Die Konkurrenz ist billiger / besser“ auseinander. Dabei ist diese Strategie oft der erste Schritt hin zu einer ernsthaften Unternehmenskrise, denn die Risiken, die sich aus dem Auftauchen neuer Konkurrenten ergeben, sind vielfältig:
- Kunden können komplett verloren gehen
- Selbst wenn es gelingt, die Kunden weiterhin an sich zu binden, entsteht Preisdruck, der die Margen zerstört.
- Hoher Aufwand für Forschung und Entwicklung, falls der Wettbewerber ein höherwertigeres oder besseres Produkt anbietet
- Im schlimmsten Fall führt das Produkt des Konkurrenten zu einem Technologiesprung, so dass die Unternehmenskrise unmittelbar die eigene Existenz bedroht. Die Beispiele dafür sind vielfältig und treffen auch die Großindustrie, wie z.B. die Entwicklung bei Nokia gezeigt hat.
Wer diese Risiken und damit eine ernste Unternehmenskrise schon im Ansatz vermeiden will, sollte daher seine Wettbewerber intensiv beobachten und sich regelmäßig fragen, welche Folgen sich ableiten lassen. Zu den einfachen Maßnahmen, die man selber zur Vermeidung der Unternehmenskrise durchführen kann, gehören z.B.
- Auflistung der relevanten Wettbewerber, regelmäßige Aktualisierung mit neuen Konkurrenten
- Regelmäßige Durchsicht der konkurrierenden Websites
- Regelmäßige Gespräche mit Kunden, „was sich so im Markt tut“
- Erarbeitung einer Stärken / Schwächen-Matrix der eigenen Produkte im Vergleich zu Konkurrenzangeboten
- Ehrlich gerechnete Preisvergleiche („ehrlich“ bedeutet in diesem Fall: Inklusive aller versteckten Preisaufschläge, auch wenn man glaubt, dass der Kunde die nicht oder erst zu spät erkennt) und Aufschreiben der Preisentwicklung im Zeitvergleich
Mit diesen einfachen Maßnahmen vermeidet man schon einmal die typische „Vogel-Strauß-Politik“ des Ignorierens und Wegschauens, die oft zwangsläufig in die Unternehmenskrise führt. Allerdings reichen die Informationen häufig nicht aus, um drohende Gefahren zuverlässig identifizieren zu können. Eine professionelle Wettbewerbsrecherche ist in diesem Fall Voraussetzung, um Gegenmaßnahmen entwickeln zu können. Eine externe Beratung kann in diesem Fall wertvolle Hilfe zur Abwendung der Unternehmenskrise leisten.
Eine professionelle Recherche baut auf mehreren Säulen auf:
- Analyse der öffentlich zugänglichen Wirtschafts- und Finanzdaten der Konkurrenten im Hinblick auf Umsatz- und Ertragsentwicklung und Kapitalkraft
- Ausführliche Kundenbefragung
- Hintergrundgespräche mit anderen Marktteilnehmern und/oder Unternehmern zur Marktentwicklung
- Hinzuziehung von Technologieexperten aus Forschung und Wissenschaft zur Abschätzung technologischer Implikationen
Auf Basis dieser Daten ist dann die Diskussion der drohenden Gefahr und ggfs. die Entwicklung einer Gegenstrategie möglich. Oft stellt man anschließend tatsächlich fest, dass die anderen „auch nur mit Wasser kochen“. Selbst dann hat man aber gewonnen – denn man kann seinen Kunden im Verhandlungspoker entspannt gegenübertreten und muss nicht ohne Not Preiszugeständnisse machen. Die genaue Wettbewerbsbeobachtung lohnt daher in jedem Fall – nicht nur in der Unternehmenskrise!
Bisher erschienen rund um das Thema Unternehmenskrise:
Teil 1: Die Phasen der Unternehmenskrise
Teil 2: Die Ursachen der Unternehmenskrise
Teil 3: Wie erkennen Sie Krisenanzeichen frühzeitig?
(Fotos: © ClipArt | © Daniela Schulte)
Daniela Schulte
Schulte Unternehmensberatung
Peter-Grubert-Str. 29 | 50354 Hürth
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4. März 2015
Pflastersteine, mexikanischer Döner und Mittelklasse-Hotels
Eine wahre Geschichte zur Gründungsberatung und zum echten Unternehmergeist
Als das Telefon an diesem Morgen läutet, habe ich mein Brötchen noch nicht ganz zu Ende gekaut. „Lambert Schuster“, brummele ich mit den letzten Krümeln zwischen den Zähnen in den Apparat. „Mein Name ist Halil. Kannst Du Businessplan machen?“, fragt eine männliche Stimme mit unverkennbar ausländischem Akzent ohne Umschweife. „Ja“, gebe ich wahrheitsgemäß zu. Halil wird konkreter: „Du mir machst Businessplan?“ „Nein“, sage ich ebenso wahrheitsgemäß. Und noch bevor ich das erläutern kann, poltert mein Gesprächspartner: „Du können Businessplan! Ich gebe Dir Geld. Warum willst Du nicht machen Businessplan für mich?“ Ich erkläre: „Businesspläne schreiben, das kann ich sehr wohl! Aber es ergibt keinen Sinn, wenn ich für Sie einen Businessplan schreibe. Sie werden sich nicht damit identifizieren. Das ist dann nicht Ihr Businessplan. Für Ihr zukünftiges Unternehmen sollten Sie selbst Ihren Businessplan schreiben. Ich ertüchtige Sie lediglich, ich coache Sie und helfe Ihnen.“ Halil versteht das und schlussfolgert ohne langes Tamtam: „Okay, dann ich muss selber machen. Du mir dabei helfen!“
So kam es zu einer spannenden Gründungsberatung, in deren Verlauf ich einen sehr engagierten Unternehmer kennen lernen durfte, von dessen Schlag es nur wenige gibt. Sein Motto: „Einfach mal machen!“ Wir vereinbarten unser erstes „Rendezvous“.
Das erste Treffen in der Gründungsberatung
Wir fanden uns auf Anhieb unsympathisch. Ich darf das so sagen, denn zum einen beruhte es auf Gegenseitigkeit, und zum anderen ist das längst Geschichte. Nun gut, dachte ich, Zähne zusammenbeißen und durch. Halil setzte alles daran, mich von seinen überragenden Fähigkeiten als Unternehmer zu überzeugen. Ich hingegen wollte zügig mit der eigentlichen Gründungsberatung, sprich mit der Arbeit an der Finanzplanung und an dem Businessplan anfangen. Das war nicht leicht, denn Halil kam immer wieder vom Thema ab und ließ sich gerne von seinem Smartphone unterbrechen. Ich war genervt. Doch allmählich kam Sympathie auf und wir fassten Vertrauen. Ich stellte überrascht fest, dass Halil, wie selten jemand in meiner Beratung, geradezu zum Unternehmer geboren ist. Seine ganze Familie (wir einigten uns auf „Sippe“) unterstützte sein Gründungsvorhaben, für das er mich als Partner für die Gründungsberatung gewählt hatte.
Halil hat eine klare Vision: Er will eine Hotelkette im mittleren Qualitätssegment zu günstigen Kosten errichten, zunächst im Raum Köln, dann in NRW und weiter in Deutschland. Inzwischen sind 15 Monate vergangen. Halil führt jetzt drei Hotels in der Kölner Region. Die Übernahme eines weiteren Hotels steht an.
Halil: Zum Unternehmer geboren
Halil ist Mitte 30, stammt aus der Türkei und lebt seit 15 Jahren in Deutschland. Er und seine Brüder haben solide Jobs. Aber alle kümmern sich in der Freizeit um die Arbeiten, die in den Hotels anfallen. Jeder auf seine Art. Einzig Halils Vater steht Vollzeit zur Verfügung. Wie in jeder Familie gibt es interne Spannungen, aber in einem sind sich alle einig: Halil gibt den Ton an.
Seine Vision von den „Mittelklasse-Hotels zu günstigen Preisen“ ist stark. Um sie zu realisieren, mietet er zunächst ein Hotel an und betreibt es als Flüchtlingsunterkunft. Die ganze Familie hilft mit. Ein Gemeinschaftsraum wird eingerichtet, gemeinsame Abende veranstaltet, Streitigkeiten geschlichtet. Und bei Behördengängen stehen Halil und seine Familie den Flüchtlingen ebenfalls zur Seite. Es dauert nicht lange, und die Kommunalverwaltung bekommt Wind davon, dass hier eine faire Unterkunft für die zeitweise Aufnahme von Flüchtlingen zur Verfügung steht. Noch dazu mit einer unkonventionellen persönlichen Unterstützung. Das Flüchtlingsheim ist immer voll belegt. Da die Familienmitglieder ihren Lebensunterhalt als Angestellte verdienen, sind die Betriebskosten gering. So ist schnell genug Eigenkapital angespart, um mit der Hausbank den Kauf des zweiten Hotels zu finanzieren.
Das klingt alles zu schön, um wahr zu sein? Nicht für Halil, den Macher, den Unternehmer aus Leidenschaft. Umso überraschter ist er, als seine Bank für den Erwerb eines dritten Hotels nun ein überzeugendes Geschäftskonzept mit Businessplan verlangt. Aber Halil hält sich nie lange mit Wiesos und Weshalbs auf, er macht es einfach. Oder sucht sich jemanden, der ihm hilft.
Und so kam ich ins Spiel. „Kannst Du Businessplan machen?“, hatte er mich gefragt. Also legten wir los.
Die Entstehung des Businessplans
Ich hatte zunächst nicht damit gerechnet, aber wir kamen gut voran. Im Gegensatz zur klassischen Gründungsberatung arbeiteten wir zuerst an der Finanzplanung. Wie waren die Erwartungen hinsichtlich der Belegung des Hotels? Wie stand es um Rentabilitätsrechnung, Liquiditätsrechnung, Finanzierung und um die Sicherstellung erträglicher Gewinne, auch zur Abzahlung der Darlehensverpflichtungen bei der Bank? Halil arbeitete engagiert mit, ich war begeistert über die Kennzahlen, die er zum Hotelwesen parat hatte. Auf alle Fragen hatte er die richtigen Antworten, und ich trug nur noch die Zahlen in der Finanzplanung ein. Er verfolgte alles aufmerksam, stellte an den richtigen Stellen die richtigen Fragen und verstand das komplizierte Zahlenwerk auf Anhieb.
Schnell war die Finanzplanung erstellt. Aber nun musste ein 20-seitiges Geschäftskonzept zum Businessplan geschrieben werden.
Eine klare Sache für Halil, der beschied: „Die Finanzplanung ist fertig. Jetzt Du kannst schreiben Text zum Businessplan.“ Erneut musste ich ihm widersprechen. „Warum Nein?“, zeigte er sich ehrlich entrüstet und fuhr fort: „Du hast Zahlen und kannst Businessplan schreiben!“ „Nein“, wiederholte ich, „das müssen Sie selbst schreiben. Es ist Ihr Businessplan, Ihr Geschäftskonzept, wie Sie das Hotel betreiben wollen. Wenn ich das schreibe, werden Sie sich damit niemals identifizieren!“ „Na gut“, lenkte er schnell ein, „Dann ich muss selbst machen!“
Fragen Sie nicht, wie er es gemacht hat, ich weiß es bis heute nicht, aber es dauerte nur wenige Tage und Halil legte einen ausgezeichnet geschrieben Text zum Businessplan vor, welchen man überzeugend bei der finanzierenden Bank vorlegen konnte. In der Sippe gibt es halt immer jemanden, der oder die…
Pflastersteine und Mexikanische Döner
So hilft man sich eben. Und man macht es einfach. Langes Nachdenken, zweifeln, die Vor- und Nachteile abwägen – damit halten sich Halil und seine Sippe nicht zu lange auf. Wie bei der Geschichte mit den Pflastersteinen.
Vor 15 Jahren kam Halil auf die Idee, sein Geld mit der Verlegung von Pflastersteinen zu verdienen: „Ich wollte Pflastersteine verlegen. Keine Ahnung, wie Pflastersteine verlegt werden. Aber ich hatte einen guten Freund. Ich habe in der Nacht tausend Faxe an Straßenbauunternehmen geschickt. Nächsten Tag, ich hatte drei Aufträge. Freund und Kollege hat gemacht die Arbeit. Zunächst ganz einfache Aufträge. Dann wir bekamen einen schwierigen Auftrag. Keine Ahnung, wie diese Pflastersteine verlegt werden müssen. So wir sind rausgeflogen. Sechs Monate später wir hatten gelernt wie Pflastersteine für schwierige Aufträge richtig verlegt werden. Ich habe das Straßenbauunternehmen wieder angerufen und neuen Auftrag erhalten. Jetzt wir hatten guten Namen für die Verlegung von Pflastersteinen.“
Oder die Sache mit dem mexikanischen Döner. Halil: „Eines Tages hat mir ein Freund erzählt, er will in München eine Dönerbude eröffnen. Ich sage: ‚Du nicht machen Döner! Döner sind out!‘ – Er fragt: ‚Was ich soll machen?‘ Und ich: ‚Du musst machen mexikanische Döner. Mexikanische Döner sind in!‘ Er sagt: ‚Okay, aber Du mir sagen, wie ich mache mexikanische Döner!‘“
Halil bekennt: „Ich hatte keine Ahnung, wie man macht mexikanische Döner. Aber ich kannte Kollegen in Köln. Der macht mexikanische Döner. Immer ganz lange Schlange vor Dönerbude. Ich bin zu Kollegen und gefragt nach Rezeptur für Sauce für mexikanische Döner. Er mir will nicht sagen. Das ist Geheimrezept des Hauses. Nächsten Tag ich habe mich im Auto vor Dönerbude gestellt. Stundenlang habe ich gewartet. Immer ganz lange Schlange vor Bude mit mexikanischem Döner. Am Nachmittag Chef kommt raus und fährt mit Auto in den Süden von Köln. Ich hinterher. Er fährt schnell. Ich habe ihn verloren aus Augen. Ich gedacht, er fährt in Kölner Großmarkt. Ich dorthin. Wie ich ankomme, er kommt raus mit zwei Eimern. Ein Eimer mit roter Sauce und ein Eimer mit gelber Sauce. Ich kenne Geschäft, das verkauft gelbe und rote Sauce. Ich dorthin und erkläre, dass ich will kaufen dieselbe gelbe und rote Sauce wie Chef gerade gekauft hat. Diese Sauce habe ich gegeben meinem Freund. Jetzt, drei Monate später, er betreibt erfolgreiche Bude in München mit mexikanischen Dönern. Immer ganz lange Schlange vor Dönerbude!“
Das nenne ich Unternehmertum! Eine Idee verfolgen, ausharren, Geduld haben, erfolgreiche Konzepte nachmachen, sich nicht bange machen lassen, das Ziel im Blick behalten, kreativ sein, sich verbessern, Rückschläge wegstecken können – Halils Geschichte und Geschichten sind ein wahres Lehrstück in Sachen Unternehmertum. Vielleicht sollte Halil selbst in die Gründungsberatung einsteigen…?
Halil, ein Unternehmer wie er selten zu finden ist
Zum weiteren Verlauf der Gründungsberatung, zum Hotel-Geschäft und zu dessen Entwicklung will ich mich nicht weiter äußern. Es gab trotz aller Erfolge auch immer wieder Rückschläge. Die Banken wollten nicht so recht, ständig lief irgendetwas schief. Und dennoch steht heute das vierte Hotelobjekt zum Kauf an. Was mich besonders beeindruckt, ist, dass Halil niemals aufgegeben hat und, da bin ich sicher, auch niemals aufgeben wird. Er ist auf dem besten Weg und verdient gemeinsam mit seiner Sippe gutes Geld. Er glaubt an seine Vision, eine erfolgreiche Hotelkette im Mittelstand aufzubauen. In der ganzen Zeit der Gründungsberatung haben mich – trotz unserer Anlaufschwierigkeiten – seine starke Willenskraft und seine kraftvolle Vision mitgerissen. Halil wird seine Vision umsetzen! Die Gründungsberatung ist mittlerweile vorbei. Heute sind wir gute Freunde und pflegen regelmäßig Kontakt.
(Bilder: Fotolia © MariusdeGraf | © Artalis | © Edgar Monkey | © Kzenon | © Minerva Studio)
1. März 2015